人才，从“合适”的角度招聘

　　人才作为企业的核心资源，为企业发展起到了关键性的作用。人才招聘不仅是为了满足企业发展的现实需要，也是为了加快发展而进行的人才储备。那么，怎样及时招聘到“合适”的人才，做到人岗相宜、提高用人部门的满意度、减少新员工的离职率，是企业在招聘工作中面临的巨大挑战。

　　现状与问题

　　在某些企业的招聘中经常出现这样的情况：企业招聘来的不少员工不能胜任工作，不少员工因为和企业文化特征差异大而纷纷离职，同时，有不少合适的员工中却被拒之门外。企业和应聘者之间的信息不对称如经常发生，不仅导致企业形成“劣币驱逐良币”现象，甚至会造成人才市场的混乱，成为“柠檬市场”。

　　1.“现缺现招”和标准随意定的现象并存

　　大多数企业通常采用现缺现招的办法进行人员招聘。其做法是，企业对未来人员的需求和配置存在无法估计，甚至在时间紧迫的情况下，有时会降低录用标准。另外，有的企业在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为，所定标准要么宽泛，要么随意性较大。招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意，难以发挥各种甄别测评工具的真正效用。

　　2.人才概念模糊

　　“文职人员要本科化，操作人员要大专化”，有的企业将人才片面理解为高学历、资历深，不管什么岗位都喜欢招聘学历高且工作经验丰富者，认为这样才能表明企业人员素质高，在很大程度上是“唯高学历是举”，结果用非所学，既增加内耗，提高了管理成本，又浪费了人才。

　　3.只重招聘前期工作，忽视后期录用审查和用人跟踪

　　完整的招聘流程应包括甄选、录用审查、签订劳动合同、试用期、转正等环节。而有的企业则误认为录用名单一确认，招聘工作就基本结束了，新录用人员可以直接到岗。实则不然，录用审查是一个不可忽视的重要环节，在此环节主要是做好背景调查工作、安排录用人员体检、发放录用通知，而每一项工作都需要把细节做好，才能防患于未然。

　　4.长期以内部招聘为主导致B级的人做A级的事

　　企业对人员的招聘以内部招聘为主还是以外部招聘为主，很大程度上应取决于企业员工的整体素质。有的企业员工整体素质偏低，却仍坚持以内部推荐为主，必然降格以求，就会造成B级的人做A级的事。这种倒置必然会带来另一种倒置，即A级的人没有提拔机会，或者因为个人的某些疏忽或失误未得到领导的信任，因此A级的人只能做B级的事。这不仅仅是人才的浪费，还会给企业无形资产和有形资产的管理带来不利影响，更重要的是会产生恶性循环：B级的人做不好A级的事，A级的人被迫离开企业。

　　5.缺乏适当的成本预算和效率度量

　　许多企业在招聘工作中投入了大量的人力、物力和财力，仍然找不到合适的人员，或是招来的人不久就离开了企业，使得招聘成本越来越高。招聘效率越来越低，缺乏对招聘流程进行成本度量和预算，招聘工作存在一定的盲目性。

　　问题成因分析

　　1.缺乏中长期人才战略规划

　　大部分企业很难估计企业未来发展对人员的需求，往往出现盲目招人、急招人、变相裁员等适需性招聘现象，其实质正是“缺乏人才战略规划”。而适需性的招聘方法无疑既缺乏战略眼光，也缺乏为实现企业的愿景而进行的人才方面的准备。

　　2.人力资源管理机构和人员设置不到位

　　目前部分企业在部门设置时没有单独设置人力资源部,而由综合管理部、办公室或企管部等部门兼任。企业对人力资源管理与开发工作的重视性不够,忽略了人力资源部是现代企业架构中不可或缺的重要组成部分。

　　3.不重视人力资源管理的基础性工作

　　岗位说明书的制定作为招聘基础性工作是非常必要和必须的。企业招聘员工必须以岗位说明书为依据，员工应聘时必须清晰了解所应聘岗位的工作职责、工作任务、工作的软硬件环境和胜任该岗位工作所需的知识和经验。企业缺少岗位说明书，就会使应聘者难以准确判断自己与岗位的适应度，也会使招聘方无法准确地因岗选才。就会导致临时确定招聘标准，所定标准也比较宽泛。招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来主观性强，随意性大，难以发挥各种甄选测评工具的效用。招聘人员对应聘者的取舍不是取决于岗位所需，而常常是取决于招聘者对应聘者的感觉，甚至招聘者个人的某些好恶。

　　4.招聘渠道利用不合理

　　人才招聘的渠道有很多种：现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选拔、熟人推荐等等,每种招聘方式都有其特定的优缺点以及人才储备的倾向性。例如,技术工人和一般办事人员可以到劳动力市场进行招聘,专业技术人员可以进行校园招聘相关专业的毕业生,中高级专业人才则可通过网络或委托猎头公司进行物色。据调查,部分企业仍多采用参加现场招聘会、到劳动力市场招聘、熟人推荐等传统的招聘方式,没有充分利用不同的招聘渠道,无形中减少了人才选择的范围,造成了一定的局限性。如江天重工在技师人才方面招聘困难较大，猎取目标不明确，已经成为制约企业发展的重要瓶颈，亟需建立招聘对象的区域目标和疏通招聘渠道。

　　5.忽视求职者的价值观

　　企业在招聘人员时很少关心求职者的价值观，能否融入公司的核心理念、企业文化，性格特征是否适应特定岗位等。现在很多企业都认为招聘只是一件例行公事，没有考虑到招聘目标和与企业文化之间的匹配。

　　建 议

　　1.树立正确的人力资源管理及人才招聘理念

　　企业人力资源管理为企业发展的战略目标服务,充分调动与发挥人的潜能、积极性、创造性，是人力资源管理工作的主旨。可以将人力资源管理定义为,通过对企业人力需求的分析,制定人力需求计划;通过选人、用人、育人、留人,把人力资源优化配置到组织中;通过考评确定报酬;激励员工的工作积极性和能动性,控制工作绩效;通过培训,开发员工的潜能,进而支持组织战略目标的实现。而现代人力资源管理以“人”为本,强调人是企业最宝贵的资源，通过合理的开发和管理，激发人的潜能，创造出意想不到的价值，达到企业和人才的双赢。

　　2.转变过时的用人制度和观念

　　松下电器公司创始人松下幸之助说：“‘适当’这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，70分的人才有时候反而会更好”。对部分企业来说，70分的人才更容易获得，花费的成本更低，利用的效率更高，更能

　　3.认真做好招聘工作的每一个步骤

和企业共同成长。企业如果过分迷信100分的人才，反而可能会忽略70分的人才。

　　(1)进行工作分析，完善招聘计划。通过工作分析，编制适合于岗位需要的职务说明，应该尽量描述清楚，避免由于不具体的信息带来的无效招聘，降低企业的招聘成本，减少不必要的浪费。企业在明确了发展目标，制定了战略计划后，应统计出所需要的人员的类别及数量。在现有人员储备的基础上，编制出人力资源需求计划，有的放矢的组织招聘工作。

　　(2)选择切实可行的招聘渠道。任何一个确定的招聘方案中，招聘的渠道和方法的选择都是最重要的组成部分。没有绝对好也没有绝对不好的渠道，关键要看怎么利用，何时利用。好的招聘渠道应该具备以下特征：目的性，即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求;经济性，指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小;可行性，指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。企业根据所招聘人员层次类型应充分利用好不同招聘渠道，增加人才选择范围。

　　4.选择合适的招聘人员，组建招聘小组

　　招聘人员代表着企业的形象，同时其个性特点、个人修养、能力层次往往影响到优秀人员应聘该企业的决心，决定着招聘质量。招聘录用的人员必须满足相关部门的需要,因此仅仅由人力资源部单独完成招聘工作是不现实的。应由人力资源部牵头,联合各部门相关人员组建招聘小组，将招聘工作各环节进行细分，小组成员各司其职，共同完成此项任务。

　　5.做好招聘工作的总结与评估

　　在招聘工作结束后，企业应对招聘工作进行盘点，通过事后的总结和归纳，能够使企业在下次招聘工作进行中扬长避短，进而总结出一套符合本企业特点的招聘策略，更有效更快捷地寻找到合适的目标员工。在招聘过程中，企业有时会有遗珠之憾，有些条件符合企业需求的人才，但因为人力资源计划的限制，无法都加以录用，但是在今后的企业规划发展过程中又可能需要此类人员的加盟。作为人力资源部，应将这类人员资料建档保存，以备不时之需，这样既提高了招聘速度，又降低了招聘成本，对人力资源规划管理起到了促进作用。

　　6.营造有利于企业和员工共同发展的企业文化

　　企业真正要达到“留人”目的就应不断致力于建设企业文化，重视“文化管理”的影响，重视对企业文化的形成、保持和培育。让所有进入企业的员工，首先对企业的管理理念有一个较深的认同感，从而培养员工的企业归属感，让每个员工真真正正体会到企业的精神内涵和企业文化。用企业文化来鼓舞和凝聚员工，使之与企业共同奋斗，共同成长。

　　来源：《经营与管理》杂志

　　作者:戚其明 —— 天津百利机电控股集团有限公司人力资源部