深圳华为 人力资本增值优先于财务资本增值

　　深圳华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售。1999年销售额为120亿元人民币，目前员工15000余人，其中40%从事产品技术研究与开发，35%从事市场营销和售后服务。员工中近85%具有大学本科以上的学历。 华为公司每年将销售额的10%作为科研投入，为更好地发挥和利用本地人力资源，公司继在北京、上海、南京成立研究所后，又在西安、成都、杭州等城市筹建成立研究所。在激烈的市场竞争中，华为公司通过拥有自主核心技术而富有竞争力的产品和不断优化的服务，赢得了广大运营商的认可和支持，同时交换机、接入网、支撑网、智能网等设备在高层网和骨干网上得到越来越广泛的应用。

　　公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。 华为每年大量派遣管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流。通过不断优化人力资源个领域的管理，为员工提供良好的工作环境和事业发展的空间。

　　招聘--注重素质

　　华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽一流的人才。华为公司每年从高校和社会上招聘大量的人才，在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一般来说，一个应聘者必须经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。另外华为公司建立面试资格人管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。

　　内部劳动力市场

　　华为公司通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人合适于职务，使职务合适于人。

　　员工的培养与发展

　　华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获取职务或任职资格的晋升。以此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担任重要的责任。华为公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甑别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。

　　客观公正的考评

　　在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：

　　1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

　　2、金无足赤，人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。

　　3、工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。

　　4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

　　5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

　　员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、与工作能力的一种例行化的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果建立记录，考评要跟随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。