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华为参股3Com幕后故事:以退为进 国际化曲线

讯石光通讯网   发布时间:2007/10/23 9:16:34   编者:ICCSZ    
摘要：以退为进 　　作者：本刊记者 骆轶航 　　失去一个合资公司，但买入一个世界级玩家，华为参股3Com的幕后故事 　　对华为来说，
 
　　以退为进
 
　　作者：本刊记者 骆轶航
 
　　失去一个合资公司，但买入一个世界级玩家，华为参股3Com的幕后故事
 
　　对华为来说，这是一条几经周折且无比漫长的“国际化”曲线。
 
　　9月28日，贝恩资本（Bain Capital）与华为宣布以22亿美元联合收购曾经显赫一时的北美网络设备商3Com公司。其中贝恩资本将收购3Com超过80％的股权，华为则收购剩下的部分，3Com由此开始私有化。
 
　　从表面上看，收购的主角是全球知名的私人资本投资公司贝恩资本，而事实上，几乎人人都再明白不过，为3Com的一潭死水注入活力的，恰是华为这个昔日曾经亲密数载而最终分道扬镳的合作伙伴。如果未来出现这样的结局，可能大家并不会意外—华为将拥有对3Com最终的控制权，贝恩则是为华为提供收购“贷款”的银行。
 
　　这种来自东方的收购案，也再次触碰了西方舆论敏感的神经。不少观察人士将此和数年前中海油竞购尤尼科、联想收购IBM PC部门相提并论，认为此举对美国的国家安全构成风险。目前华为和贝恩已经吸取中海油的教训，积极开展了游说工作。而贝恩亚洲业务董事总经理、该交易的策划者竺稼也表示，这种指责忽视了华为在收购交易中持股比例的有限性，且华为之前就曾是3Com在中国的合作伙伴。同时西方世界也惊呼中国企业在短暂的沉寂后，又开始了新一轮的海外扩张。
 
　　但和中海油、联想等买家相比，华为的故事似乎更为周折和复杂—四年前华为就与3Com成立了合资公司，由此开展国际化的另一种尝试。但后来，在合资公司业绩逐步增长的背景下，2005年华为却出人意料的同意3Com以2800万美元的价格收购了华为手中合资公司的2%股权，3Com成为了控制股东。到了去年，3Com又以8.82亿美元收购了华为在合资公司中剩下的49%股份。而现在，华为又反过头来联合贝恩全部买下了3Com。
 
　　对华为国际化路线持批评态度的人们认为，这不过是华为与跨国公司合作上，一贯虚以委蛇、缺乏诚意且“始乱终弃”的又一例证；而一些业内人士也私下对《环球企业家》表示，这是华为处心积虑了数年之久，一部在私下里秘密导演的“国际化资本运作”大戏，今天的结局已在华为的精心布局之中。
 
　　然而毕竟不能忽略的事实是，虽然最近几年华为在国际化道路上屡有斩获，不仅在亚洲、非洲、中东和俄罗斯的销售业绩大幅增长，而且在欧洲市场也取得了不错的成绩，如最新的案例是，去年华为和沃达丰签署了一项为期5年的全球3G贴牌手机供应合同。但这些都是靠华为自身的力量去赢取的大单，在这一点上，它的同城兄弟中兴通讯干得也不赖—今年3月中兴通讯开始为美国的运营商Sprint提供WiMAX设备；而前年中兴和思科签订了共同开发亚太市场的战略协议。
 
　　因此华为确实需要通过可靠的盟友和渠道，来向北美和欧洲市场扩展，并以低价格优势狙击包括思科、北电和阿尔卡特在内的国际竞争对手，尤其是3Com占有一定优势同时又是华为不擅长的企业网市场。所以尽管在交易宣布后，华为创始人任正非发表了非常官方的套话“华为相信通过新的业务重组后，3Com能够为客户提供更好的产品和服务”，但仍然被业内人士视为华为新国际化实验的开始。　　
 
　　谁更需要谁
 
　　事实上，如果回顾华为与3Com成立合资公司从谈判到运营的历史，便不难发现，华为一直主导着事情每一步进展的节奏。比如在最初的股权分配中，3Com虽然占有51%的股份，但3Com在内部决策和运营中体现的作用确实微乎其微。而且从3Com中国公司进入华为3Com合资公司的员工，大多数人因为文化差异和一些公司内部利益分配的原因，迅速选择了离开。
 
　　但这并不意味着，华为即是这场跨国联姻的始作俑者。据《环球企业家》从不同人士处了解，主动促成这场合资交易的，是当时已渐日薄西山的3Com公司，双方最早接触的时间，大约在2001年下半年。
 
　　早在1990年代中期，3Com与思科的市值曾一度持平为90亿美元，然而在之后一系列的收购和研发决策上，曾经发明以太网并在网卡时代一度辉煌的3Com却嗅觉迟钝地错过了互联网发展的绝佳时机，并直接导致了在数据通信产品领域的落后，风光逐渐不再。尤其是在高端企业网设备和产品领域，它甚至比不上华为这个来自东方世界的后起之秀。
 
　　故而当擅长资本运作的3Com前总裁兼CEO布鲁斯·克拉夫林（Bruce Claflin）瞄准了正处于上升期的华为作为合作伙伴—后者充满潜力和成长的空间，可以凭此挽回在北美和欧洲市场的被动局面。更何况，3Com在当初认为，华为在欧美等高端海外市场的拓展，将仍需要3Com的支持、配合与引导，甚至是控制。
 
　　双方的接触与谈判持续了一年有余。尽管华为有拓展欧美市场的战略需要，然而在相当长的一段时间内却并未表现出急切的合作意图。真正推动双方合作进程事件，是思科在2003年伊始对华为发起的关于侵犯知识产权的诉讼。面对前所未有的危机，华为对国际盟友的需求和依赖空前迫切。于是，数月之间，双方关系急速升温，并于2003年3月签署成立合资公司的协议。
 
　　颇具戏剧性的是，这一协议签署之后不过4天，3Com即在美国法庭上提供了对华为极其有利的证词，并宣称3Com“目睹了华为公司世界级的工程能力，这些产品是在完全尊重各公司知识产权的基础上设计出来的” 。
 
　　这一事件固然体现了华为对于3Com在国际话语上的依赖，但更重要意义在于，华为藉此证明了其掌控事态进展的主动权。而这种“掌控一切”的意识更是无处不在地体现在日后合资公司的运营中。据一位从华为进入华为3Com合资公司的中层管理人士对《环球企业家》透露，重要的管理岗位完全由华为原班人马控制，内部员工的考评和晋升也一般优先从华为企业网事业部分离到合资公司的员工，这确保任正非的意志能在合资公司内部畅通无阻。
 
　　至于招聘流程、独具华为特色且近乎苛刻的信息安全保密制度，而传说中的“睡垫文化”和“思想导师”制，也完全承袭了华为的衣钵。针对新员工的半军事化培训，索性在后来干脆搬到华为总部一起进行。
 
　　分道与弃守
 
　　有一点事实毕竟毋庸置疑，华为3Com合资公司的成立，并非是一场考虑周全，建立在充分评估和预期回报基础之上的合作。对于华为而言，这是国际化试水过程中一次“冒进”的尝试。除了从思科诉讼的泥淖中全身而出，它并未得到其他任何实质性的益处。
 
　　按照双方最初的约定，华为将负责合资公司内部中国及日本的销售，而3Com则负责其他的海外市场。随着合资公司的持续运营，连年亏损的事实很快说明了一切—中国仍是华为3Com合资公司主要销售业绩的来源，而在欧美等海外市场，几乎并未取得任何明显的成效。2005年，来自中国市场的收入占据了合资公司总体收入的2/3，在一些设备产品的市场份额上，华为3Com甚至超过了思科，名列首位。
 
　　一位曾与华为3Com发生业务往来的管理人士对《环球企业家》分析，造成华为3Com合资公司海外业绩不彰的主要因素在于3Com本身已经日薄西山，市场销售渠道和能力都不足以在短期内获得起色；而且“这种过于由华为主导的公司文化并不利于海外市场的拓展”，他说。更何况，高端路由器的核心技术等资源，仍然掌握在华为手中，而并非合资公司所掌握。
 
　　与此同时，华为在两年之间的发展令海外市场愈发侧目。2005年起，华为先后与西门子、北电在欧洲与北美展开OEM等形式的合作，进军欧美市场的动作频频。对机会及其敏感的华为自然不会放弃任何进军欧美市场的可能—而另一方面，它也凸显了华为对于合资公司的失望。
 
　　而对于另一方3Com来说，合资公司的意义确实非同寻常。在合资公司被3Com收购的欠一个财季（2006年第三季度）3Com的销售收入为3亿美元，净亏损竟为1410万美元。但合资公司还是为3Com贡献了1.7亿美元销售收入和1820万美元净利润。可以说，与华为成立的合资公司已成为3Com不折不扣的救命稻草。为此，3Com试图扭转在合资公司中的被动局面，加强控制和投入。2005年11月初，3Com宣布按照两年前合资协议，履行以2800万美金购入华为所持的股权，从而拥有了合资公司51%的控股股权。2006年8月，接任因为业绩不佳而退休的布鲁斯·克拉夫林的3Com新董事长埃里克·本哈默（Eric Benhamou）透露，希望通过谈判增持合资公司股份，“它将是3Com未来最重要的业务基石之一。”
 
　　这直接导致合资双方分歧越来越大—对华为来说，它寄望通过合资公司打开海外市场目的不仅没有实现，合资公司反而成了3Com在中国市场输血管；而对3Com来说，自己是合资公司的大股东，却不拥有话语权。
 
　　这种不安的气氛被外界敏锐地捕捉到了，北电、Juniper等网络设备通信巨头纷纷向华为3Com合资公司放出试探的气球，表示收购的意愿。同时参与其中的，还包括华为邀请参与竞购的投资公司—银湖合伙公司、贝恩资本投资公司及德州太平洋集团。这至少可以说明，在启动竞购程序的一开始，华为并未完全打算放弃对3Com的拥有权，毕竟，对于想在欧美市场有大作为的华为来说，它仍然有战略上的重要地位。另一方面，从那时起，贝恩资本即已成为华为在收购一事上的合作伙伴。
 
　　然而，通过抢先启动竞购程序而占据先机的，仍然是誓死捍卫合资公司“胜利果实”的3Com，其果敢与坚决，加上不惜价格的态势，令其它竞购者望而却步。而在竞购进程的关键时刻，华为也最终弃守这块被视为“鸡肋”的阵地—到了去年11月，3Com以8.82亿美元的价格获得了华为3Com的全部所有权。　　
 
　　划算的买卖
 
　　探究华为在2006年11月临时“弃守”的原因，仍是一件颇为复杂、众说纷纭的事：持悲观论者认为华为已完全放弃合资公司所从事的企业网通信设备业务，从而运营专注于电信商领域；而更多人则认为华为进军欧美市场遭遇重大挫折，不得不退出而进行“疗伤”。还有一种观点，华为已于2006年6月将港湾重归麾下，而港湾长期以来的专长也与华为3Com颇为重合，导致后者最终失去了存在的必要。
 
　　曾在华为和港湾都有工作经历的一位管理人士对《环球企业家》表示，轻易撤出一个已经攻城拔地的市场和地区，如此做法并非符合华为的禀性。如果彻底放弃华为3Com，则意味着华为承认当初合资的失败，并间接承认进军欧美市场出现重大失误—崇尚“狼文化”，绝不轻易言败的华为不会作出如此令人懊丧的决策。
 
　　而“收降”港湾的确是华为考虑暂时放弃华为3Com的一个重要原因，但它并非在于港湾与华为3Com业务的重合—毕竟，港湾还无法在海外市场，与那些国际顶尖的网络设备商进行正面竞争。问题的关键在于，华为收购港湾，仍然面临纷繁复杂的内部消化与重新整合任务，如果短期内再度全资收购华为3Com，内部的整合与梳理将变得乱不可言，甚至引发企业内部的组织与管理灾难。“对于强调文化塑造与执行力的华为来说，这可能是任正非都无法解决的问题。”这位管理人士说。
 
　　但相关人士透露，华为并未真正放弃曾经的华为3Com，其与贝恩、德州太平洋等投资公司一直在寻找来自3Com的新机会。很快机会就已经来临—收购合资公司后的3Com，并未立即享受到曾经的合资公司所输送的新鲜血液。反之，它把自己拖入了一个新的泥淖。
 
　　首先是原有团队的分崩离析和全线撤退。据本刊了解，3Com不遗余力地推动原有合资公司海外办公室并入3Com的进程，德国、法国等地的原合资公司已于今年3、4月份并入3Com办公。而海外的中方员工则不继续在当地延长工作签证的有效期限，而是回国办理并无工作权利的商务签证，撤退的意味不言而喻。
 
　　而在中国，华为的撤出直接导致原合资公司市场销售渠道的全面变化，更何况，高端路由器的核心技术一直由华为所掌握，此时再无利用其资源进行产品研发的可能，加上组织管理架构变化，以及企业文化彻头彻尾的变革—尽管有18个月的非竞争保护期，而对于3Com来说却是一切从头开始，寒冬旋即来临，而3Com在以上诸多领域一无所长。
 
　　最为致命的，是此番收购为3Com带来的财务困境，在9月20日3Com公布的2008财年第一季度财报上，其收入约为3.2亿美元，而亏损竟高达1870万美元。而据知情人士透露， 3Com最初只拿出了4亿美元支付给华为，剩下的4.4亿美元3Com至今无力支付。
 
　　而此时，蓄势待发的华为再度与贝恩资本搭档，以去年的“退”成就了今年的“进”，发动了新一轮的“杠杆收购”。一个颇为值得深思的细节，足可凸显华为抓住一切时机的精明：按照22亿美元的收购总价，华为20%的股份只需要支付给3Com4亿多美元的现金，而这笔钱正好和当初3Com收购合资公司所支付的差不多。
 
来源：环球企业家
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