员工模式为什么输给老板模式

　　1.建立办事处体系公司与办事处经理都不满意

　　从2001年起，公司先后对没有代理商的地区开始尝试办事处体系的建设，逐步建立了四川、重庆、广西、安徽、山西等办事处，所谓办事处就是公司的员工模式，发工资，拿费用，拿提成，报销费用，公司垫付开发费，对市场铺货的销售组织模式。

　　由于市场都是在开发期，结果自然是费用高，应收大，企业在这些市场都是投入多，回款少，在开发的前几个月，每月都是回款够不上费用加货款的垫付之和。

　　在这种情况下，公司总经理是极为不满的，开始对这几个市场的发货拖延，报销推迟，弄得各个市场极不高兴，但可以理解，原来都是不发工资及费用的模式，谁能受得了。加上这些人都是我招的，自然或多或少有些微词，好在公司工作多年的贾经理负责公司销售部的发货、开票、回款、结算事宜，而且此人做事非常公正、公平，并且跟随了总经理多年，是总经理最信任的人，否则，有几个办事处中途都会夭折，在这里，我要感谢贾经理，很多职业经理人进入到一家公司里是得不到这样的帮助的。

　　所幸的是随着时间的推进，在不到一年的时间里，各地办事处的经理的费效比不断提高，回款也不断增长，公司也认可了这几个市场，但是办事处经理却积极性不高。后来由于让他们底价承包，也同样把好娃娃做成了区域儿童药品的第一品牌，目前随着太阳石被法国赛洛菲收购而永远告别好娃娃。

　　随着办事处规模不断扩大，问题随之发生，由于办事处的费用及提成只有底价承包经理的70%，各个省区办事处产生了对比的心态，认为干大了吃大亏，干起事来总是不那么卖力，总感觉是在为别人干，没有动力，这些意见都反映到我这里和销售部贾经理处，面对这种情况，我向总经理建议，是否顺应人心，将办事处全部改成底价承包制，这样会更有利于市场的发展。

　　因此如何让员工为自己干活是老板最要思考的一个问题，记住，任何一个人只有为自己干时其潜力及积极性是发挥得最好的。

　　2.引进新的销售部经理管理无效后修正办事处模式

　　总经理没有同意，认为我专门替办事处经理想好处，没有站在公司立场想问题，还突然引进一名销售部经理进来，直接向总经理负责，也就是这样一个突然的人事决策，让我和总经理有了一定的矛盾。

　　因为销售部经理是总经理招聘的，便经常越过我销售总监向总经理汇报，而总经理也不闻不问，听之任之，让我很难堪。几个月后，销售部经理在公司没有任何建树，并且继续在河北及北京试点办事处制，结果两个市场又是亏损大几十万，同时销售部经理也没有为公司引进任何人才，当然也就离开了。

　　到2003年，这几个市场依然是发工资提成的办事处制，但结果是公司最后几名，我再次向总经理建议，人心不可违，越快改变越好。2004年，企业员工模式除河北外全部改为底价模式，后来果然发展很快，第二年销售都增长了100%以上，并且连续几年翻番，最后都将好娃娃做成了区域最畅销品牌。

　　在后期的大量策划与其他行业朋友沟通中，大多数的中小企业管理销售都是采用老板模式的代理及底价承包模式为主，企业发展非常快。

　　3.办事处与代理、底价的本质区别在老板心态

　　从以上可以看出，发工资，拿提成，在很多人看来，是拿别人的钱为别人办事，是打工者心态，自然效率就低，尤其是在一个企业同时存在底价承包及代理体系时最为明显，因为老板不可能给员工体系待遇超过底价承包及代理，否则大家都无法干好事情。

　　而底价承包制，是拿别人的钱为自己办事，有点老板的心态，但是不承担太多风险，自然会效率更高，当然就会产生好的结果。

　　而作为现款代理，是拿自己的钱为自己办事，风险及利益全自己负责，自然就是完全的老板心态，也必然决定了成功的概率。

　　因此，到底什么是最好的组织模式，到底要用什么样的组织模式，是单一型，还是混合型，关键是要效率优先