“战火”中电信模样：新老运营商都在搞创新

    如何做一个新时代的电信运营商？是眼下摆在昔日的垄断者面前最严峻的问题。新运营商自然是毫不犹豫地选择变革，而对传统运营商来说，不创新是死路一条，一味跟随创新，又会利润尽丧。            　　    在上海淮海路最繁华的一个地段，有中国移动在全国建立的第一个“动感地带”品牌店：宽敞、明亮，甚至带点奢侈的味道。建立这样一个和淮海路上林立的全球顶级品牌相比也毫不逊色的两层高的“品牌店”，据说投入高达几百万元，而且中国移动正准备在“需要的地方”都建立起这样的品牌店。但是究竟有什么用呢？
　　一个正在该品牌店里试玩新手机的复旦大学的学生自嘲地说：其实加入“动感地带”一点没比以前少花钱。
　　其实，这就是“动感地带”所要达到的目标了。
　　像卖所有的名牌一样
  　有熟悉内情的SP说，中国移动的“动感地带”用户数实际并没有达到预期目标，但是“动感地带”的品牌知名度和品牌文化却异乎寻常地成功了。“动感地带”目前与“全球通、神州行”并列为中国移动的三大品牌。
　　北京移动市场部总经理范云军说：等大家都能做语音通信了，还打什么？就看谁的品牌叫得更响。
　　此前，中国的电信运营商一直是按照业务划分品牌，而“动感地带”是按照用户划分品牌的首次体验。神州行根本谈不上是什么细分用户，也算不上是个品牌；全球通说是定位高端客户，实际上也只是个模糊的概念。但是“动感地带”明确定位15到25岁的校园一族。
　　从“校园计划、熄灯计划、假日计划”到“学生聊天计划”，北京移 动市场部总经理范云军说：“动感地带”使北京移动在校园市场的占有率达到了75%以上。
　　对北京移动而言，3月份启动的“动感地带”最大的贡献与其说是“以每个月10万的用户增长率为其带来了60万用户”，不如说是前所未有地坚定了中国移动继续细分用户群的决心。
　　短信如今占到“动感地带”用户收入的50%以上，这个结果证实了中国移 动对这个细分用户群明显区别于其他市场的最初判断，也是中国移动细分这部分用户的初衷。现在，“动感地带”的ARPU远远高于神州行，估计北京移 动的ARPU逼近100元。
　　中国移动在“动感地带”的操作上，已经很大程度上打破了传统营销的模式。
    从内容上，让“动感地带”用户更便宜地收发短信这一简单的业务内容已经有所扩展，中国移动和酒吧、书店、旅游点、携程网、卓越网这些年轻人经常流连的场所签约，把后者都变成了中国移动的特约商户，加入“动感地带”统统可以打折。另外又和各大学校的教务室联合，“发布最新的讲座时间、学分查询、选课”，甚至学校和家长的“互通消息”，这些原本和电信运营商风马牛不相及的内容如今都成了中国移动的服务内容。
    以前，只有各大移动营业厅受理放号业务，曾被人讥嘲为太不符合中国移动标榜的所谓自由、个性、叛逆的“通信自治区”。现在，每逢学生开学，中国移动就季节性地“上门服务”，把学校当成“露天营业厅”，集中宣传放一批号；平时的时候，和学校合建的联合营业厅就设在北大、人大、北邮等高校的校园里。网上、手机短信也可完成各种业务的自助受理。虽然，目前来说，社会代理商渠道的营业厅仍然是放号销售的主渠道，但是消费习惯和运营渠道的这种渐变已经在慢慢凸显了。
　　从营销方式上，无论是淮海路上耗资巨大的品牌店，还是至少每月一次的大型现场促销活动，从街舞狂潮到7月初的那个周末，北京的无数年轻人冒着大雨在西单广场排队入网，领取营地灯、电磁手电筒、周杰伦的照片、CD唱片，中国移动学会了像卖一切名牌消费品一样卖电信服务。
　　甚至，中国移 动已经开始为“动感地带”用户定制更有利推动应用的手机终端，索尼、爱立信等已经接下了打着M-ZONE品牌的订单。
　　毫无疑问，中国移动此番想到按照用户划分品牌具有巨大的突破性，但是在具体的操作中，可能还是按照“我有什么业务——我去找什么样的用户来消费这些业务——把这部分人划分出一个品牌”这样一个习惯的运营模式在走。
　　实际上，电信分析人士认为，正确的思路应该是完全倒过来：“把用户细分出不同的品牌——研究他们需要什么样的业务——如果没有符合需求的业务——开发并提供这些业务”。
　　所以，当中国移 动坚定了细分用户的决心后，下一步要做的就是将运营思路彻底地改变过来。
　　没有移动牌照也不能闲着
　　某著名电信设备制造商的高级市场人员正忙着为采购了自己大批设备的广东电信开发和设计新业务模型，这些以前不是设备制造商的份内之事，但是现在光卖单子给运营商已经不够了。设备制造商们如今无一例外地被心急火燎的运营商逼得上窜下跳地“想辙”，他们懂得自己的当务之急是解决运营商的当务之急：提供好的业务应用，让他们早日把投入设备采购的数亿元赚回来。
　　中国电信设在上海的电信研究院就是专门为开发新业务模型建立的研发机构，并很快从建立之初的200人发展到今天的500多人。是中国电信的三大研究院之一。其新业务拓展部副主任叶明说：“老板的目标是希望研究院3年之内为中国电信设计的新业务能够带来100亿元的业务收入，去年从这里走向中国电信前线的项目有六七个。
　　面对来自两大移动运营商资费下降带来的业务渗透和替代性竞争以及电信分拆后中国网通带来的潜在威胁。固定话音业务占整个业务收入80%以上的中国电信认识到：缺乏新业务是自己的最大软肋。过去有多少容量规划就有多少用户能放下号去，不必动脑筋想新业务。但是，目前的情势已经大变，全球的主要运营商如AT&T，主营收入都不超过总收入的70%，中国电信目前的业务结构明显不合理。这样导致风险系数很高，而两大移动运营商却在竞争中不断开发和体验新业务和新的运营模式，积累了技术实力和运营经验，一旦中国电信拿到移动牌照，作为后进入者与其竞争，从实力、经验和品牌上能有几分胜算？
　　周六的早晨，雨中的上海电信研究院显得很冷清，暗沉沉的大厅无论是摆设的硕大瓷花瓶还是寂寥的气氛都透露着国企的那股味道。但是9楼有70人之多的新业务拓展部却很热闹，项目人员正围坐在一起热烈地讨论着有关某业务如何细分用户的问题。
　　电话QQ是他们开发的电话聊天业务，已经在全国七八个省开通运营了，一群天南海北的陌生人可以就一个共同的话题比方说世界杯，开个聊天室，用相当于市话的资费聊天。新业务拓展部的叶明热情高涨地论述起有关“对于网友来说，最不容易接受的方式是见面，其次才是打电话，最好接受的是文字”的网络理论。目前这个业务为刚开通二三个月的上海电信带来每天几十万分钟的话务量，这对于一年的业务收入大约在100亿元的上海电信来说，虽然数目不大，却已经颇为可观。
　　另外，看着短信在移动运营商那边独好，叶明他们正在“密谋”将语音短信和文字短信连接起来，还可以互相转换。现在已经开通的固定电话发短信虽然还有些怪异，等到有一天中国电信有了移动牌照，正在会议中的儿子就可以用手机发个短信给家里的电话说：我不回来吃饭了，这是件再容易不过的事情。等到叶明把这些目前基于固定网络的业务模型开发好，“移植到手机上也只是政策问题，没有任何技术问题”。
　　另外，针对“3G特色业务的开发”也一直在这里进行，包括业务平台试验和需求分析。主要的业务方向可能以“定位技术和多媒体业务”为主。叶明他们正在做的都是2G和目前的移动运营商不能做的业务，常规的业务研究他们不做。也就是说，他们做的只是提前准备别人没有的杀手锏。
　　目前，上海电信研究院的研发经费和硬件设备都非常优越，经费从中国电信总部和上海电信两边拨，动辄耗资数亿元、数十亿元的试验室往往是国内外的设备制造商自愿借设备或者自己投入义务搭建的。作为研究院，叶明他们的薪资体系也和上海电信那边“大体相当”。这一切都透露着中国电信对新业务开发寄予的热望。
　　改变之道
　　老运营商，既是进攻者，又是防守者。在决策高层中还存在分歧：变革创新可能意味着失去巨额利润，依然相信垄断价值的保守派还心存幻想。
　　新运营商，如南网通、北电信，以及正在和老运营商积极合作的润讯、中广卫等，面对一张没有负担的白纸，完全可以不把自己当成基础电信服务商。他们是最彻底的改革派。
　　但对双方而言，有一点是完全相同的，那就是没有一块领地是坚不可摧的。如果谁认为自己可以继续靠垄断逍遥下去，那就随时可能看不到明天的太阳。某电信设备制造商说：事态真的已经很严重，不是说图个“创新”的虚名那么简单了！
　　电信分析人士认为，不进行运营模式创新就只有死路一条，电信激烈的战争早已经开始，怎么做一个新时代的电信运营商？是目前摆在昔日的垄断者面前最严峻的问题。但是如何创新？
　　从业务品牌到客户品牌的重新划分和定位是运营商最应该进行的改变。
　　对老运营商来说，新业务必须立足于现有业务优势，对中国移动而言，实际上最大的优势是“中国最有价值的商务用户大多集中在这张网络中”。所以真正把他们从全球通这一模糊的品牌中细分出来，可能比开发“动感地带”更迫在眉睫。如果老运营商一味模仿、跟随新运营商的激烈举措，可能会导致利润的大量流失。
　　业务创新实际上并不是一定要提供全新的业务，例如中国电信最近推出的“一号通”就不是基于新网络、新技术的。相反，这样做的成本很低，也能收到同样的效果。
　　即便采用新技术、新网络，也必须用客户化的需求进行包装。业务创新不能完全基于网络条件和运营商自己的现有情况来操作。中国电信对下一代网络的新业务开发中，已经开始考虑，避免宽带应用中很多违反现有消费使用习惯的新业务：例如人们习惯于用电话通话，而不是使用电脑上外接的麦克风，即便那是一张全IP的网络，人们依然希望和传统通信方式一样的便捷。