通信信息报：电信企业需向文化管理新阶段转变

    企业文化对现代企业的发展已是越来越重要。作为国民经济发展的支柱产业，电信业理应在企业文化建设方面“先试先行”。为此，本期产业解析版特刊登厦门大学计划统计教授、博士生导师林擎国撰写的《电信企业需向文化管理新阶段转变》一文，以供业界参考。
    从宏观经济角度看，我国经济务必向文化经济、道德经济和信用经济的方向发展；从微观经营角度说，我国企业需要向文化管理的新阶段跃进。
    从总体判断，我国绝大多数企业仍处于“管”的初级阶段，不符合新经济形势发展要求，难以及参与国内外两个市场和两种资源的竞争，也不利于企业本身发展。
    文化管理之所以被认定为管理的新阶段，是因为它重视的是人的因素，管理的对象完全从“物”转向“人”，即摆脱以物为本的管理模式，向以人为本的管理新阶段跃进。
    企业向文化管理的新阶段跃进，需要通过文化建设构筑坚实的平台，其中制定和是组织实施文化建设方案尤其关键。
    厦门大学计划统计系教授、博士生导师  林擎国
　　党的十六大报告号召大力发展社会主义文化，把文化建设与经济发展融合起来。文化建设和经济发展原本是不可须臾分离的两大事业，如果两者分隔，各自为政，或者相互失衡，很不利于文化和经济的健康发展。
　　从宏观经济角度看，我国经济务必向文化经济、道德经济和信用经济的方向发展；从微观经营角度说，我国企业需要向文化管理的新阶段跃进。电信业作为国民经济发展的支柱产业，理应在企业文化建设方面“先试先行”。
　　企业实行文化管理的必要性
　　首先，企业即人，企是由“人”和“止”组成的，没有人，事业就停止了，因而企业不能简单地定义为“从事生产、运输、贸易等经济活动的部门（单位）”。从１９世纪末开始，西方对企业管理进行研究时，就把如何对人的定性作为所有认知的起点，对人的假设经历了从“经济人”、“社会人”、“自我实现人”到“复杂人”的几个转变过程，管理也从“经验管理”发展到“制度管理”、“权变管理”直至现在的“文化管理”。人们终于认识到，企业管理即人事管理，企业经营即教育，提出“生产人优先”的理论。
　　其次，从企业管理的对象和任务看，管理被传统读解为指挥、约束、照料、管辖、监督和控制，是非常片面的。这不是管理的全部含义，更不是管理的要义，而是典型的“管”，适合于对物的管理，是管理的第一阶段。只是依靠制度生硬的、机械的和冷漠的管理是不够的，人更需要人文的关怀、体贴、温暖、感化和激励。所以，管理的第二阶段是“理”，就是以理服人、以情感人、以文“化”人，需要构筑人与人互相平等和互相尊重的平台，通过良性的双向沟通的渠道和手段，达到相互理解、相互支持、相互协调。而作为领导者，主要是提供服务和支持，激励和利用人的积极性、主动性和创造性。我国企业务必实现从“管”到“理”的飞跃，“理”就是文化管理。
  　再次，我们已迎来了信息技术社会，进入建设知识经济的新阶段。知识经济不同于传统经济，它的战略资源和生产要素是信息和知识，更多地依靠善于创造性地利用信息和知识的人才和高素质劳动力，被称为“人本经济”。在经济社会发展新阶段，针对信息、知识及其载体——人才的竞争，为了有效地开发、管理和利用人力资源，我国企业更需要向文化管理转变。
    如果从加入世界贸易组织后的新形势看，我国企业向文化管理的新阶段跃进就更紧迫了。加入世贸组织后，将会有越来越多的外国公司涌进我国市场兴产置业。外国公司大都高度重视企业文化研究，不遗余力加强企业文化建设，努力实施文化管理，以其文化管理形成的柔性竞争力——文化力——向我国发起严峻的挑战。主要表现在：一是以规范的管理体制和机制，营造良好的人才发展的平台，吸引我国人才流入外国公司，构成对我国“人才安全”的威胁；二是以文化兼容为手段，实行管理和管理人才本地化，采取吃“休克鱼”的战略，收购与兼并国内企业，注入文化管理要素，激活“休克鱼”，为外国资本的直接投资服务；三是在产品设计和生产中，实施品牌战略，融入文化内涵，生产出更多的适销对路、低成本、高质量、无公害产品，与国产品直接竞争；四是在市场销售中，实行顾客满意战略，进行顾客关系管理，迅速扩大市场占有率和消费者份额。
    最后，我国企业的管理水平基本上停留在“管”的初级阶段，难以参与国内外两个市场和两种资源的竞争。从总体判断，我国绝大多数企业仍处于“制度管理”甚至是“经验管理”阶段，因此了解和建设企业文化，促使我国企业转向文化管理，是非常必要的。
    企业文化管理的核心涵义
    所谓企业文化管理，是指在企业文化建设的基础上，提炼企业文化，通过学习与教育，促使企业全体成员共同认可企业精神、经营目标、价值标准、基本信念、行为准则、规章制度和企业形象等经营哲学与规则，自觉规范企业经营和全体成员的日常行为，协调一致地实现企业的经营战略与目标。
    文化管理的核心是以人为本的管理；文化管理之所以被认定为管理的新阶段，是因为它重视的是人的因素，管理的对象完全从“物”转向“人”。实行以人为本的管理，不是宣传一种政治说教，也不是形式上的变革，更不是追求一种时髦，而是实实在在的管理宗旨、管理战略、管理重心、管理方法、管理策略的转变，即摆脱传统的以物为本的管理模式，向更高级的管理阶段——以人为本的管理新阶段跃进。
    以人为本的管理主要体现为企业内外两个方面：在企业内部，重视人力资源的开发、管理与利用，赢得更多的人力支持，获取企业发展的内部拉力和动力；在企业外部，强调实施顾客满意战略，开展顾客关系管理，赢得更大的消费者份额，获取企业发展的外部拉力和动力。
    真正的企业家是企业人力资源的精英，而企业家“掌握了企业经营”的精要就在于汇聚、培养和善用人才，没有这种对企业管理的把握，企业发展的希望和动力也是很渺茫的。可见，企业管理的核心是人力资源的开发、管理和利用，发掘、造就和发挥大批人才是重中之重。
    在人力资源的开发、管理和利用方面，特别是人才的发掘、造就和发挥，企业需要贯彻六大原则，采取相关的策略。
    第一是爱才的“生命原则”。爱才如命，依靠人才争天下，已经成为“以人为本”的知识经济时代的共识。正如李光耀总结的：“人才是新加坡成功的主要关键。”人才是企业乃至国家财富最重要的资本，人才是企业乃至国家振兴发展之源，企业经营、国家竞争、企业的成长壮大乃至国家的兴旺发达越来越依赖于人才。
    第二是选才的“合适原则”。确定标准，选取合适的人才，努力把合适的人放在合适的位置去做合适的工作。一方面，在人才的选聘上，坚持能力合适的原则，不求最佳者。另一方面，在人才的配置上，坚持结构合理的原则，实行高、中、低级的梯队结构，有利于成员的团结与配合。
    第三是育才的“学习原则”。现代企业逐步演变为学习型组织，旨在使广大员工全面认同公司共同的经营哲学，提高员工素质。重视员工的教育与培训，从眼前看，是改善员工绩效，提高全体员工共同行动能力的成功策略；从长远看，是培植企业的未来优势、蓄积更强的能量，迎接更大挑战的秘密基石。
    第四是用才的“激励原则”。知人善任，发挥人才创造力，向企业的目标挑战，促使组织和个人的成长，这是企业用才的目标。
    第五是升才的“业绩原则”。注重能力，按业绩晋升人才，让经过业绩考核最合格的人去担任空缺职务，应该是一条坚定不移的原则。为此，需要建立科学的考评体系，按照多向考评程序，注重对人才的经历、能力和业绩的考评，减少乃至避免人为的、主观的、情感式的考评。
    第六是留才的“共同原则”。文化建设，共图同享新发展，把企业设计和营造为所有成员“生存的共生系统”、“经济利益的共同体”和“共有发展的平台”，是势在必然的。企业以事业发展留人，就要让所有成员享有共同发展和发挥才能的机会和场所；企业以合理薪酬留人，就要实现“事要大家做，钱要大家分”，让所有成员从企业的共同利益中各得其所；企业以人际情感留人，就要营造良好的人际关系，培养协调意志、亲和力和宽容心；企业以教育培训留人，就要舍得投资，让所有成员共同学习，共享信息和知识，不断充电，永不落伍；企业以领导魅力留人，就要提高领导者和管理者的素质，端正角色，转变职能，对所有成员提供服务与支持；企业以文化氛围留人，就要把企业建设为所有成员的家。
    企业文化管理把以人为本作为核心，其内涵和外延不能局限于企业内部。从某种意义上说，企业实行顾客满意战略，开展顾客关系管理，是更加重要的内涵和外延，这是决定企业持续生存与发展的关键所在。
    第一，从理论说，确保企业生产经营周而复始地顺利进行，产品实现在其中占据十分重要的地位，发挥决定的作用。生产由消费决定，消费需求是企业生产经营的出发点。“实行顾客满意战略，开展顾客关系管理”实质上就是促使企业的经营理念从以产品生产为中心转向以消费者为中心，树立一切经营活动都以满足消费需求为终极目标。
    第二，从经济实践的变化看，改革开放促进我国生产力提高，经济类型从过去的严重短缺型逐步转变为过剩型，虽然尚未完全转为过剩型经济，但在许多行业、许多产品品种，供过于求的特点非常显著。应对经济类型的转变，市场的属性发生根本改变，由卖方市场转为买方市场，如何赢得消费者的满意成为市场激烈竞争的要义。
    第三，赢得消费者的满意，其本质就是驾驭产品的价值链形成过程，提供更多的顾客价值。众所周知，产品的实体和使用价值的差异性越来越小，同质性现象严重，价格战的弊端暴露无遗，在产品形成的客观价值方面已经不可能为顾客提供更多的价值。企业竞争市场的策略越来越从向顾客提供产品的客观价值转向在产品营销过程中赋予顾客更多的主观附加价值，让顾客获得意识上、精神上、心理上和情感上的满意度。实施名牌战略的文化范畴，完全是实行顾客满意战略，开展顾客关系管理的有效策略，将对企业发展产生长远的积极影响。
    第四，企业实行顾客满意战略，开展顾客关系管理的效果，最终体现为企业及其产品在市场中赢得的消费者份额。统计研究表明，当一个顾客由于不满意而离开企业时，企业失去的就不仅仅是一个老客户而已，而是至少弱化或切断２５０个潜在顾客的联系。所以，企业要提高消费者份额，应该把重点放在保持老客户上面。
    总之，我国企业必须尽快扭转现状，开展顾客关系管理作为企业向以人为本的文化管理新阶段跃进的战略任务来抓。
    构筑企业实行文化管理的坚实平台
    我国企业向文化管理的新阶段跃进是企业战略发展的必然抉择。企业向文化管理的新阶段跃进，需要通过文化建设构筑一个坚实的平台。建设企业文化的过程实际上就是企业向文化管理新阶段跃进的过程，不是一朝一夕的事，它包括环境物质文化层面的建设、制度文化层面的建设和意识文化层面的建设，不可能一蹴而就，需要一个较长的过程。
    加强企业文化建设，首先需要解决关于企业文化建设的几个认识问题，从企业文化建设的认识误区和实践误区中解脱。主要有四个方面：
    其一，企业文化建设不等于做思想工作。一些企业或是做表面文章，或是制定一个实施方案，提出企业的愿景、使命、精神、价值观、经验宗旨和理念，再开会宣讲，做个动员，布置一番，轰轰烈烈，兴师动众，流于形式。
    其二，企业文化建设不是单纯的“文化活动”或开展“文娱体育活动”。有些企业对“企业文化”望文生义，将企业的“文化活动”或“文娱体育活动”当作企业文化建设的根本，混淆了主次。
    其三，企业文化建设不仅仅是建立规章制度的工作。有些企业的管理侧重于依靠制度进行科学管理，尽量减少人治现象，它们把建立规章制度工作当作企业文化建设的最终目标，甚至认为是否建立完整的规章制度是企业文化建设成功与否的惟一标志，这就使企业文化建设停留在“制度建设”阶段。
    其四，企业文化建设不局限于进行“企业形象策划”。有些企业视企业文化建设为一种“企业包装”，不惜花重金，邀请策划人员对企业进行整体设计，大造声势，宣传广告，把企业形象设计、产品包装看作是企业提高市场竞争力的计策，完全陷入“企业形象设计”的误区。
    加强企业文化建设，需要制定切合各个企业实际的文化建设方案，但企业文化建设不仅仅是制定企业文化建设方案，关键是组织实施文化建设方案；文化建设方案实施的过程，就是企业文化建设的过程。这个过程实际上就是企业文化充实、升华和熔铸的过程，自然也是企业文化管理的实施、总结和提高的过程。具体地说，加强企业文化建设的基本程序是策划——学习——领悟——实践——督查——总结。
    其一，策划企业文化建设方案。方案是一个纲领性的指导文件，需要由企业文化建设的领导小组牵头制定，其制定过程需要发动广大员工参与，由上而下、由下而上地反复讨论和修改，需要聘请专家学者指导，提高文化建设方案的理论内涵。
    其二，组织广泛的员工学习。学习企业文化建设方案是开展企业文化建设的第一步。要使企业的经营哲学和文化真谛内化为员工的信念和自觉行动，必须组织学习、讨论，让全体员工知晓企业的经营目标、价值标准、基本信念、行为准则、规章制度，以便达到共识。
    其三，领悟文化建设的真谛。领悟企业文化建设的内涵与外延是认知、把握和实践文化建设的更高阶段。企业员工学习和了解公司的经营哲学及其具体内容，只是理念识别实施过程的起点，要让员工从表层接触深化到心灵契合，还要求对文化建设方案的学习上升到领悟阶段。
    其四，开展文化建设的实践。实践企业文化建设方案是文化建设至关重要的过程。仅仅了解和领悟企业的经营哲学还不够，还应当将领悟到的精神运用到企业的对外经营和内部管理的实际行动中去。企业要运用实践锤炼原则，通过心理强化，采用从众心理、模仿心理等手段反复教育与引导，从而使员工自觉地将理念由一种认知转化为一种行为习惯。
    其五，强化行为规范的督查。为了保证企业通过企业文化建设达到规范员工行为的目的，企业要制定完备的督导制度，对行为规范的执行情况进行检查、考核、督导，以便及时发现问题，纠正偏差。
    其六，坚持及时的总结提高。在文化建设过程中，企业要及时总结经验，进行交流，根据实际情况，修改发展目标和具体的规章制度，以完善、提高企业文化建设的成就。只有不断实践、不断修改、不断总结、不断完善，不断提高，才能建设优秀的企业文化，达到服务实践、发展自身的良性循环。
    需要强调的是，企业文化的形成有时不能依靠缓慢的、渐进的量的积累过程，它需要一定的制度与机制去促进。尤其是当着企业面临巨变的时期，经常会以打破常规的方式来重塑企业文化，由企业领头人或领导层强化推行其所认定的新的经营目标、价值标准和基本信念等意识文化，引导企业打破现有的文化框架和模式，代之以新的文化，使企业管理更上一层楼。