华为国际化之路异常艰难 国际化门槛绕不过

　　吴建国/文
  　编者按：华为从一家很小的通信产品代理商发展成国内首屈一指的电信设备供应商，其超常的成长速度和独特的企业文化让很多人为之着迷，而总裁任正非的低调又为其增添了几分神秘感。我们推出“解读华为系列文章”，从战略机制、企业文化、国际化、接班人等层面对其进行细致入微的解剖和分析，希望能给读者更多的启发。
　　2003年，华为的海外销售额达到10亿美元，占到其整体销售额的近1/3。作为中国电信设备供应商的龙头企业，从完全面向国内市场到以国际市场为其业务增长的重点，这种历史性转折，对许多希望成为国际级企业的中国公司而言，无疑有着很大的借鉴意义。
　　国际化，无法绕过的门槛
　　中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛。而华为提早将国际化作为战略重点，还有其他因素的考虑。从华为所在的电信设备市场来看，进入21世纪之后，虽然移动通信与宽带网络市场仍有较快的增长，但中国电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996～2000年24.9%，快速下降到2000～2002年2.1%(资料来源：CCIC)。华为、上海贝尔(阿尔卡特控股之前)、中兴三家公司作为国内的主要设备供应商，占据了传统电信设备市场的一半以上。特别是华为，其主打产品交换机、接入网、光网络、智能网、接入服务器等的国内市场份额都已超过30%。但大家都已清楚地认识到，随着市场增量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常困难，因此，这些厂家必须在战略上做出调整，以维持自身的持续发展。
　　三家公司都开始加大新产品的开发力度，但真正的差异还是在战略发展路径上。2001年7月，阿尔卡特公司以50%+1股的模式控股上海贝尔，使一家国有控股的合资企业变成了一家跨国公司的控股企业。阿尔卡特可以整合其在国内林林总总的合资企业，迅速扩大在中国市场的地位与影响，并获得其全球战略布局中在亚太地区重要的制造、营销和研发基地。
  　中兴通讯则采取了一种相对稳健的做法——国内国际双线发展，仍以国内市场为主。在产品策略方面，中兴重点与日本、韩国企业进行OEM/ODM方式合作，这既能充分利用已有的遍布全国的营销与服务网络，快速推出产品以获得收入增长，又能弥补在研发实力上与华为存在的差距，以差异化的竞争策略，逐步实现由跟随向超越的质变。这也应验了一个企业界普遍承认的道理，没有一家企业甘做一辈子的“老二”，不是不想做老大，只是时机不到而已。
  　中兴海外市场的发展重心集中在发展中国家市场，如亚洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯尼亚、刚果等。据中兴内部人士透露，2002年中兴国际市场的销售额为2亿美元，2003年约6亿美元，刚过华为国际市场销售额的一半。这与其在国内市场与华为销售差距的快速缩小形成鲜明对比。
    早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的意义。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，1996年开始开拓国际市场。
    农村包围城市，最后夺取城市
    华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，与国际同类产品相比，除价格优势外，它可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。这次合作中华为获得不少经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
    随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例，1997年4月华为就在当地建立了合资公司(贝托-华为，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立)，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。南美市场的开拓并不顺利，1997年就在巴西建立了合资企业，但由于南美地区经济环境的持续恶化以及北美电信巨头长期形成的稳定市场地位，一直到2003年，华为在该地区的销售额还不到1亿美元。
    2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
    此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10G 
    SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，预计2004年可以达到5000万美元的规模。就北美市场而言，它既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，目前仅仅销售了少量电源等低端产品，主流产品至今仍难以打入。
    为配合市场国际化的进展，华为也在不断推进产品研发的国际化。1999年，在印度班加罗尔成立了华为印度研究所，目前已有700人的规模，迅速提升了自己的软件开发水平，成为了国内唯一一家达到CMM 
    5级认证的企业。2000年之后，华为又在美国、瑞典、俄罗斯建立了自己的研究所，通过这些机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务。
    解决企业国际化的深层次问题
    华为总裁任正非很早就认识到，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是华为实现国际化的重要举措。
    1.管理水平与国际接轨
    任正非认为，职业化管理和国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。华为从1997年开始，就与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。
    紧接着，华为又酝酿业务流程的变革。1999年，华为与IBM签订了业务流程变革咨询合同，在其帮助下启动了以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的业务流程变革。
    在职业化管理和核心业务流程重整的基础之上，从2003年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线/准事业部制改变，化小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势。
    ⒉筹备境外上市
    华为从2001年开始考虑以定向私募的方式，邀请若干家国际知名企业成为其少数股东，并计划在私募完成后境外上市。此举与TCL的目的类似，希望透过资本形成紧密合作的纽带，借国际一流公司的实力，帮助自己早日实现国际化梦想。2001年，华为将其非核心业务华为电气出售给美国爱默生公司，除了获得60亿元人民币的收入外，也是在为更大规模的国际化资本运作做尝试和铺垫。
    这些年来，非公众公司性质以及高度分散的内部股权结构对华为未来国际化发展带来许多的限制。首先是透明度问题，由于华为不是上市公司，不需要履行信息披露的义务，前些年又比较刻意地封锁一些消息，造成了外界对华为的种种猜测，这些给华为寻求与国际公司的广泛合作制造了障碍。
    华为国际化的四道关
    虽然华为在国际市场开拓方面取得了比较大的进展，但与期望目标还存在着很大的差距。2002年，华为的国际市场销售额约为5.5亿美元，占总销售额的21%，但由于居高不下的营销费用，其净利润水平非常低，同时，随着国内市场销售收入的减少，华为的整体销售额从2000年的220亿元，2001年的255亿元，到2002年的220亿元，基本处于平稳状态，而净利润却从2000年的58亿元，2001年的28亿元，下降到了2002年的9亿元。由此看来，华为希望通过国际市场的开拓，实现其持续增长的目标还远未实现。
    总的来说，可以用“异常艰难”来概括华为8年的国际化历程。正如任正非总裁在1997年引用先人的话所说的，是“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”。究其根本，主要存在以下问题：
    1.国内国际市场二线作战的资源配置问题
    为了加大对国际市场的投入，华为从2000年开始，逐步将公司营销系统的精兵强将抽调到国际市场。原华北片区总经理兼北京代表处代表丁少华被派往沙特阿拉伯，原广州代表处代表徐展被派往美国，原新网市场部总经理曹松洁被派往南部非洲，华为各海外区域市场的领导，也都由原来负责国内市场的华为市场部的总裁和副总裁担纲，任正非总裁也有一半以上的时间在各个区域市场来回穿梭走访。原来非常强大的国内市场部的力量受到了严重影响，许多办事处主任，都是1998年之后进入公司的年轻员工，经验上还有欠缺，这使得华为与中兴等竞争对手在国内市场上争夺客户的能力差距逐渐缩小。
    另外，华为之所以迟迟不愿进入小灵通市场，除了对该市场规模与周期的战略性判断失误有关之外，还与小灵通只是面向国内市场，与华为的国际化战略不相匹配有关。这却给了中兴和UT斯达康一个进入“无竞争领域”的千载难逢的机会。
    2.国际品牌的建立
    中国国内的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限。一个发展中国家的品牌，越是经营高端产品，则国际影响力就越低。同样，国内一流企业的核心能力，不论是市场运作、核心技术，还是人才储备，在国际化环境中基本上很难称其为优势。
    华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期，华为就在俄罗斯成立合资公司，以双方共有的品牌进行销售，但当时主要还是采取自有品牌方式。经过几年的探索后发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都将是巨大的。
    基于此，1998年后，华为开始考虑与许多国际著名公司洽谈贴牌方式的合作。首先，华为与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，将华为的移动交换机和摩托罗拉的基站设备组合，在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方力量对比存在明显差距，谈判进展非常缓慢，历时三年，才在2002年达成协议，但成效不大。华为在2000年与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，以朗讯品牌在全球进行销售，由于当时朗讯“内外交困”的处境，没有把心思放在与华为的合作上，同时，朗讯对华为逐渐壮大的力量也有所恐惧，致使谈判最终无法达成。
    在这些艰苦的谈判过程中，感触最深的是对方已经对华为日益强大的实力产生了非常强烈的畏惧，一位国际著名企业的CTO在参观考察华为的研发和生产基地之后说：“现在终于知道谁是我们真正的对手了。”目前，除了思科已经明确将华为列为其全球最具威胁的竞争对手之外，业内大部分的国际一流企业也均把华为列为第一阵营的竞争对手，不愿意仅仅因为短期利益的考虑而“引狼入室”，将华为带入北美发达国家市场。
    尽管如此艰难，华为始终没有放弃在这方面的努力，终于在2003年与3Com成立合资公司，3Com可以利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势，华为则可以利用3Com在国际市场的品牌和地位，以3Com的品牌销售合资公司生产的数据通信产品，实现“借船过河”的目的。之所以能够与3Com实现合资，主要原因还是双方的规模实力比较接近，同时，华为在国际市场的渠道营销方面一直处于劣势，而3Com正面临比较大的经营困难，迫于思科强大的竞争压力，也希望寻找一条“联合抗战”的生路。
    ⒊营销人才与营销网络
    国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。
    其一，国内市场是一个以人脉关系为主的市场，而发达国家市场则相对成熟和理性。对于国内的“老大们”而言，完全依靠国内市场的运作经验发展，就像当年的“义和团”，以“大刀长矛”对付“洋枪洋炮”。
    其二，中国市场经济20多年的短暂历史及环境的特殊性，决定了我们无法产生高端的国际营销人才。华为派出的市场营销人员，许多是国内市场久经考验的精兵强将，但面对国外的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往显得无所适从，英雄们竟无用武之地。
    目前华为的三大区域市场是独联体、亚太、中东北非，但是西欧、北美两大市场却占据全球电信市场近80%的份额。因此，加快引入具有国际营销经验的人才，充实华为的本部与区域营销队伍，应该是一种更为明智的选择。
    从根本上解决发达地区市场拓展问题，还有两条路径可以选择：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。
    4.产业类型差异所带来的竞争难度
    从产业类型上，可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以格兰仕为代表的代工式企业，成本优势是它们的胜负手。第二类是以海尔、TCL等为代表的传统行业的自有品牌企业，除具备制造优势之外，还要有更强的综合能力和资本实力。第三类就是以华为为代表的所谓新兴产业企业，它们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大。面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色国际一流企业的竞争，有点像中国足球队与世界联队之间的比赛。所幸，华为经过多年的艰苦努力，已经让我们看到了一丝曙光，思科对华为的知识产权诉讼案，就是在其数据产品挺进北美市场，对思科的根基市场产生威胁的背景下发生的。
    华为的红旗究竟能够打多久，取决于华为国际化发展的进程。我们希望看到，在不远的将来，任正非总裁可以写出一篇题为《华为之火，可以燎原》的文章。
    作者为深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问