2个方法，搞定关键岗位识别与界定!

  很多人认为，关键岗位是不言自明的，比如消费品公司的销售，或是制药公司的研发人员，或是各个公司的高级管理者。

  但事实真的如此吗?我们是否有必要去探究什么是关键岗位?这对于人才管理实践有什么价值?

  本文整理自李峰博士访谈内容。希望本文帮助HR理清关键岗位， 重新思考人才管理策略和实践，从而发挥出更大的战略价值。

  01

  关键岗位的界定

  Q：一家公司的关键岗位究竟该如何确定?

  A：对公司成败的影响程度。

  Q：这个还是有点模糊啊?

  A：举个例子，飞行员对某个航空公司的成败影响没有空姐大。飞行员贵吧?难找吧? 难留吧?但是关键岗位不一定是最高薪，不一定是最难找，不一定是最难留，而是对公司成败影响最大的岗位。

  Q：对公司成败的影响程度到底该如何分析?

  A：有两种方法。

  02

  从多元回归分析来计算关键岗位

  第一种逻辑是用多元回归分析来计算：岗位任职者的人员水平与公司成败是否有关系。

  虽然统计分析很容易，有现成的软件， 但难在没有数据，不好算。逻辑上讲，我们找一些指标变量，成败的指标变量有很多种方式：(下图)

（图片来源于网络）

  这些变量是因变量(dependent variables)。注意，我们在选择分析计算时， 不能太过于关注短期变量，太KPI。同时， 我们要选择好自变量。自变量指的是一类岗位上员工的整体素质水平。

  Q：这个水平指的是绩效表现还是能力素质?

  A：能力素质。

  比如：人员素质提升与结果变量是否有关系。你会发现有些岗位人员水平变动了， 对公司结果变量没什么影响。

  比如课堂助理，一般都是新的，能力弱的，他搞砸任何事，都可以被老师挽回过来， 对学员影响微乎其微;但是对于培训公司， 销售就很重要，他能不能说清楚这个老师， 这个课程，无论是公开课还是内训课，销售人员都很重要。

  我们相对比较容易找到因变量的数据， 但是很难找到自变量(independent variables)的数据。我们很难收集到一个公司内某类岗位上的员工整体素质变化数据， 以及对应的公司业绩变化数据。我们能相对容易地收集到一个公司某类岗位不同员工的素质数据，但是个人素质与公司业绩并无一一对应的关系。

  连锁店的模式比较适合用统计分析方法找到关键岗位。例如，星巴克。店长是关键岗位，可以用数据说话。

  03

  从商业模式推导出关键岗位

  刚刚，我们说了界定关键岗位的一种方法，第二种方法是从商业模式推导。

  Q：您说的商业模式指的是什么?

  A：一定阶段内，持续赚钱的要素。按照Mark Johnson 的观点，包含4 个要素。

  ? 客户价值 customer value proposition

  ? 盈利公式 profit formula

  ? 关键资源 key resources

  ? 关键流程 key processes

  Q：这4 个要素具体怎么理解?

  A：? 客户价值承诺――就是你解决了什么人的什么问题，这跟收钱不收钱没有关系;

  ? 盈利公式――你向谁收钱，收多少?向谁采购，采购花多少钱?最后算下来，花的钱是否少于挣的钱;付钱的不一定是客户;

  ? 关键资源――你解决那些问题、实现盈利，需要什么资源?有些公司人是关键资源， 有些公司品牌是关键资源，有些公司政府关系是关键资源;

  ? 关键流程――你怎么把关键资源组合起来，实现盈利，实现价值承诺?

  最后一步，就可以确定关键岗位了。很多公司的岗位设计，是照搬别的公司。其实， 同一行业不同公司的商业模式很可能不同，如果关键流程不同，组织设计(包括岗位设计) 就不同。所以，我们不可以说某行业的关键岗位是什么，我们只能说某公司的关键岗位是什么。

  Q：能不能给出实际的例子?

  A：美国西南航空的商业模式，是与地面交通工具竞争。一个关键流程就是定价。定价的岗位一定是关键岗位。关键岗位都是相对的。

  飞行员关键吗?也可以说是关键，飞机出事故足以断送一家航空公司，但这是极端的例子，事故属于小概率事件。优秀的飞行员相对于平庸的飞行员，并不能造成西南航空更好的经营业绩。西南航空的商业模式对成本管理得非常严，机上的设备简陋，提供的食品和饮料也很惨淡，乘坐体验全靠空姐。

  当然，如果另一家航空公司的最大卖点或者说核心竞争力是平稳起降，那么飞行员就是关键岗位了。

  Q：这个跟《重新定义人才 》里面提到的A 类职位，有异曲同工之处，从战略出发， 到支撑战略的关键流程，推导出支撑关键流程的关键职能和关键岗位。这是第一个基本前提;第二个基本要素是岗位任职者的绩效变动性很大。A 类职位的任职者与B、C 类差异很大，比如好的工程师和好的销售。

  A：对，但是战略是为商业模式服务的; 其次，它强调人员造成的结果差异而不是人员自身的素质差异。在VUCA 时代，战略变化很快，关键岗位就要不断重新考虑;而且国内很多企业，没有战略，但是有工作重点。所以从商业模式来看关键岗位，可能更合适。

  一般而言，战略变动很大，商业模式稍微稳定一些，核心价值观和文化更加稳定。

  04

  人力资源工作的目标

  Q：关于什么是关键岗位，我从不同的HR 领导者那里听到不同的回答，差异很大， 这一点挺耐人寻味的。

  A：人力资源管理者的水平不同，对于企业的价值也不同。人力资源管理有3 层境界：

  ? 追求efficiency――比如又快又省钱的找到人

  ? 追求effectiveness――比如找到的人， 业务部门很满意

  ? 追求impact――对战略的影响

  我们往往过于追求前2个境界而忽视第3 个，人力资源做得好，3 层境界都要达到， 这才是我们的目标。

  至于说到关键岗位，我认为它是人力资源管理的支点，而不是照搬别家公司的最佳实践，这对于差异化的人才管理策略非常有价值;当然也能够非常清晰地显示出人才策略究竟和经营业绩有什么关系。根据我的经验来看，老板们往往比较关心关键岗位，而HR 领导者却不太关注，因此，我也希望有越来越多的HR 管理者会关注这一话题，从而发挥出更大的战略价值。

来源：人力资源智享会HREC(HRECChina)

  作者：风里_ 李峰博士，领导力测评师、培训师、教练，《五大品质：卓越领导力心理基因解码》作者，佑肯人力资源董事长。 编辑：环球君