先做对的事，再把事做对

　　2009年初，有这样一个故事在管理界流传：有人问三个正在忙碌的石匠在做什么。第一个回答“我在养家糊口”，第二个回答“我在做全国最好的石匠活”，第三个回答“我在建造一座伟大的教堂”。在管理大师德鲁克看来，只有第三个石匠才是真正的“管理者”。因为管理者的职能就是界定企业的使命，并卓有成效地“做对的事情”。在经济动荡期，把管理历炼成一种重要的商业能力，不仅需要智慧，更需要身体力行。

　　企业的目的是什么?按照传统经济学的概念，一个企业的目的是利润最大化，是股东回报得以最大地实现。但是彼得。德鲁克讲，组织目的是为了创造和满足客户。一个企业的目的必须在组织之外，而不是在组织之内。组织的基本功能是营销和创新，只有营销，只有营业额进来，一个企业才能够前进。由于企业处在一个不断变化的环境中，产品和服务都会随着时间的变化而变得滞后，因此，我们必须创新。新企业如此，老企业也一样。

　　对于高层管理者在企业策略中所扮演的角色，德鲁克讲得非常深刻。一个企业的使命、一个企业的核心价值观、企业的目标和战略是高层管理者不可推卸的责任。有些东西是可以由中层经理人来做的。但使命、策略则必须由高层管理团队集体做出决策。另外一个概念，就是效果与效率。什么叫做效率?效率是在单位时间内的生产力;什么叫做效果?比如生产机械打字机的工厂，上海飞鱼牌打字机在30年前还是一个非常好的产品，如果不看市场的动向，只是埋头苦干，很高效地在单位时间内生产更多的飞鱼牌打字机，结果却是没有人来买，这是莫大的资源浪费。这不叫有效果，这叫效率。作为一个企业，重要的是成果。换言之，产品要对路，生产出的东西要有人来买。

　　德鲁克对效果的另一种说法是，要做正确的事情。一个企业、一个组织，要为社会做出贡献，而不是在单位时间内提高效率，为企业自己的目的来生产。关于这一概念，我们还有很多可谈。第一，分权化是基于1942年他到美国通用汽车公司进行的调查之后，得出一个事业部的概念。今天许多大企业，像联想等都采用事业部的概念在运作。这是在20世纪40年代通用汽车公司经过20年的实践建立的一种组织结构。

　　德鲁克在《21世纪的管理挑战》中说：“20世纪中‘管理’最重要、最独特的贡献就是在制造业里，将体力工作者的生产力提高了50倍之多。21世纪，‘管理’所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作者和提高知识工作者的生产力。20世纪，企业最有价值的资产是生产设备;21世纪，最宝贵的资产不论是商业或非商业机构将是知识工作者和知识工作者的生产力。”

　　一台电脑，如果没有知识武装起来，将是一个废物。如何提高知识工作者的生产力，则是21世纪人们所面临的挑战。