爱立信董事长“大刀迈克”：坏公司的克星

　　 有些人天生适合成为危机时刻的救火队员。

　　 现任爱立信、联合利华董事长迈克·泰斯库（Michael Treschow)就是这样一位高管。

　　 “我喜欢接管陷入困境的公司，并帮其恢复生机”，在接受记者采访时，泰斯库直言道。

　　 1997年接任伊莱克斯总裁时，泰斯库面临的是一个烂摊子。他大刀阔斧地在全欧洲裁减了23个工厂和1.1万个职位，帮助伊莱克斯公司重新聚焦到核心产业上，成功使这个陷入困境的白色家电巨头在2001年的营收达到7.6亿美元。

　　 2002年，他被临危授命，接管当时出现连续亏损、“陷入泥潭的电信巨人”爱立信。泰斯库的重组药方包括实施配股、继续裁员和控制成本、调整管理层，当年全球范围内的裁员幅度达到了6万人。两年之后，爱立信步出困境。

　　 时值全球经济危机，当各大企业纷纷通过裁员控制成本时，泰斯库说：“我不喜欢裁员，公司只会在找不到合适的地方运用员工时进行裁员。”然后他告诉记者，未来一年内会在中国增加1000个工作岗位。

　　 泰斯库曾经说，他喜欢帮助那些濒临绝境的企业重新洗牌，恢复生机。虽然眼下他掌管的爱立信和联合利华表现依旧良好，但全球经济危机的大环境无疑为这位勇于挑战的商业高手铺设了新的棋局。

　　 泰斯库仍然强调创新投入对企业的重要性，但不可只有热情没有方法。这意味着企业一要有自己的研究文化，以帮助创新与市场接轨；二要根据公司自身情况进行创新成本的投入，“如果你的公司面临巨大下滑，那么你必须调整包括创新投入在内的成本支出，因为没有道理将40％的收入下滑危险置之不理”。

　　 而谈到危机下的并购机会，这位经历过30多场并购的商业领袖首先强调了充裕的现金流管理在危机中的重要性，他说，危机下的并购要格外小心。

　　 拯救爱立信：不仅仅是裁员

　　 以善于裁减成本著称的泰斯库在金融危机之下不得不再次裁员，但这只是一部分，在就任爱立信董事长之后，泰斯库进行了多次并购，即使是在金融危机之下，他依然有策略地在保障现金流之下，找到更低价格的购并机会。

　　 《21世纪》：经济危机意味着股票市场的下跌和资本市场的紧缩，但也创造了良好的并购机会，创新投入似乎也显得更为重要。如何把握此时的财务管理？

　　 泰斯库：最重要的是对现金流的管理。你要确保公司不会因为外部的糟糕金融环境而出现信贷危机，你要时刻保证需要资金时你的信贷额度够用，因此要保证充裕的现金流。

　　 而对于平衡点的把握，我想这要取决于你所处的商业模式，你所处的行业及你所在的具体公司情况。如果你面对着25％，30％，40％的不同下滑，那么你的选择是不一样的，无法给出一个统一的具体药方。如果你的公司面临巨大下滑，那么你必须调整包括创新投入在内的成本支出，因为没有道理将40％的收入下滑危险置之不理。

　　 《21世纪》：如何看待危机的"低价"环境下的企业收购？

　　 泰斯库：爱立信去年在全球范围内已经完成了一些收购，近期也有几项。当我强调你要保障手中的现金流时，也是在强调你要比平时更加明白你每一个举动的意义和逻辑所在，要对你的行为有更好的理解。因此，你要趁机寻找好的收购机会，也要格外小心。

　　 并购的驱动因素通常与市场准入或者规模经济有关，但这也有其它途径可以达到，比如跟我的经销商去做，或者用公司自己的人员去做。如果业务本身的开展不需要并购，就不要轻易并购，尤其在这种时候。收购是件非常困难及复杂的事，最重要的是事前评估。一方面要看被收购的公司是不是真的像你所设想的那么强，是不是真的能帮助达成规模经济；另一方面，收购完了以后你是不是能经营好，是不是能顺利完成整合。

　　 《21世纪》：1997年您接手伊莱克斯时进行了大裁员，2002年重组爱立信时裁员幅度更达到了6万人。此次全球危机下，裁员成为全球各大公司的普遍行为，这次的裁员计划如何？

　　 泰斯库：首先，我不喜欢裁员，公司只会在找不到合适的地方运用员工时进行裁员。而当一些地方显示出活力时，我们会追加员工。未来一年内，我们会在中国增加1000个左右的工作岗位。

　　 事实上，尽管受制于危机下的成本控制和高效支出，考虑到新兴市场的巨大潜能，我们会对新兴市场追加更多投资。这也是为什么我们在中国开放了更多工作岗位。

　　 新兴市场的机会

　　 大力进入新兴市场，是爱立信要的自救策略。如何在这个市场获得更细分的竞争优势，是泰斯库将面临的挑战。

　　 《21世纪》：当我们谈及新兴市场，我们知道中国和印度是目前世界最大的两个新兴市场。而印度在去年取代中国成为了爱立信的全球最大市场。怎么看待中印两个市场的差异？对于爱立信来说，哪个市场将得到更多的资源倾斜？

　　 泰斯库：对于爱立信来说，中国始终是一个大市场，并且越来越大。当然，增长的速度会随着我们每年在中国订单量的上下浮动而波动。虽然印度在当下确实是我们业务贡献最大的市场，但你要注意到的是，我们在中国投入了比印度更多的资源、研发中心建设、工厂以及合资企业。

　　 也许某一年我们会在其它国家有更多的投入，但总体来看，我们会将更多的精力用在中国市场，因为资源会被投入在最合适的地方。但我仍旧想强调我们在中国的多个研发中心以及长期维护着的客户关系。对于中国网络运营商的服务，我们有很坚定的目标，会继续投入更多的努力。

　　 《21世纪》：新兴市场本身的脆弱性导致的潜在风险在此次危机中并未减少。那么当加大了对新兴市场的资源投入时，如何更好的管理潜在风险以保障投资安全呢？

　　 泰斯库：我想请你回到三十年以前去看这个问题。三十年前，对于爱立信现在所从事的电信基建及设备事业来说，所有市场都是新兴市场。

　　 我三十多年的商业经历中经过了很多危机，也始终相信经验是最好的老师，爱立信更是如此。我们正是在这三十年间，将曾经的新兴市场变为成熟市场，其中的经验，包括你所提及的风险管理都是我们的财富积累。因此我们有足够的经验去管理并化解新兴市场的风险，我们了解新市场和其中的消费者。

　　 《21世纪》：那么对于新兴市场内部发展不均衡而导致的各细分市场的差距，怎么把握？

　　 泰斯库：比如中国市场，在大城市和沿海地区的电信发展无论从普及率还是新技术应用都堪比发达市场，而西部和广大的乡村地区发展则明显滞后，需求明显不同。

　　 对于后者，我们的重点在于通过低成本、大覆盖网络等方案将电信服务广泛普及到人们中去；而在发达的沿海地区，基本语音业务趋于饱和，战略重点会更多放在更为先进的移动宽带基础设施和创新的增值业务，以及移动多媒体应用上。

　　 但这里有一个问题很关键，中国人口多，因此每一个细分市场仍然有很大的消费者群体。但比如说瑞典，在做细分市场的时候就要非常小心，瑞典人口非常少，因此在做细分市场时就要考虑企业所追求的规模效应。

　　 《21世纪》：随着市场发展，中国本土成长出了像华为、中兴这样的优秀公司，并与你们展开激烈竞争。怎么看待这些竞争对手？

　　 泰斯库：总的来说，在全世界范围内我们都面临着不同的市场竞争和竞争对手。我认为他们都不错，发展得很好，也有自己的战略，因此我将他们敬为实力强大的竞争对手。不仅仅在中国，这些来自中国的竞争者们正在整个世界市场上拿取越来越大的份额。我认为有这样的竞争对手很好，因为这推动我们变得更加强大。

　　 《21世纪》：但现在政府似乎也更倾向于支持本土企业的发展，因此维护并深化政府关系似乎变得越来越难？

　　 泰斯库：我身边的这些人（指身边的中国区主管），他们每天都在这里努力的发展与客户、各地方政府、中央政府的关系。这些努力会继续下去，因为关系网的铺展对我们的业务发展十分有益。

　　 事实上，进入中国市场以来，我们一直不懈地去跟客户、跟影响业务的各个方面加强关系，我们与很多客户都是有几十年甚至更长时间的合作，这是我们的最大优势之一。我的中国员工非常能干，不管环境怎么变化，不管有多少中国公司参与竞争，他们一直都在加强跟客户的关系，而且将一直持续下去。

　　 成为领袖：首先要找对“船”

　　 同时担任2个行业迥然不同的全球大企业的董事长，泰斯库却应对自如；他认为自己职业生涯中最重要的决定就是“上对了船”，加入了欧洲最强大的家族企业集团瓦伦堡家族的产业中，并服务至今。

　　 《21世纪》：你年轻时就设定目标要成为商业领袖么？

　　 泰斯库：我倒没有特别规划一条路。但我觉得首先你要上路，好比航海，你要找到那艘船，登上甲板然后起航。接下来你会面对各种可能性和方向的选择，跟着不同的时间做出最合适当时的选择就好了。

　　 我从未在一开始就想像自己将来会为爱立信或联合利华工作。我只是比较幸运，在合适的时间做了合适的事情，而我所遇到的困难和挑战也刚好是适合我去解决的那一类型，然后，我就被认为是"成功"了。

　　 《21世纪》：我们知道，除了爱立信全球董事长一职外，你还同时担任联合利华集团全球董事会主席，此外还是瑞典工商联会主席，而两年前才刚刚卸任了伊莱克斯集团全球董事长。那么您是如何平衡多个领导力角色的？

　　 泰斯库：就像你说的，我是这些集团的董事会主席，而非执行主席，我不是同时兼任多个CEO角色（笑）。尽管电信和快销是两个完全不同的行业，但对于爱立信而言，我不需要成为一个电信专家，而对于联合利华来说，集团内有很多的快销专业人士，我也不需要成为其中之一。但有些基本问题是需要掌握和了解的，例如财报分析，战略方向的把握以及人才管理，其它的则没有什么太大的不同。

　　 《21世纪》：2009年你的最大愿望是什么？

　　 泰斯库：今年的最大愿望就是希望看到信心重回到每个人的身上。这次危机让世界上太多人受到了冲击和伤害并造成了衰退。

　　 《21世纪》：那么对于爱立信今年的最大愿望呢？

　　 泰斯库：对于爱立信来说，要确保我们继续保持市场领导地位，在世界任何地方都要比我们的任何竞争对手更为成功，并且让我们的客户坚信我们能为他们提供最好的服务。但同时我希望成功不要伴随着负面的、不优雅的商业行为，要更谦虚更懂得倾听与理解。

　　 《21世纪》：你在阿特拉斯、伊莱克斯和爱立信都工作过，瑞典企业是否有些商业共性存在？

　　 泰斯库：我想瑞典企业是真正追寻国际化的企业。我们国家的市场很小，因此在100年前，只有50％的业务是在本国，其它的业务都是通过出国、开发新市场来完成的。这也是我为什么说，从一开始，我们就经历了各种新兴市场形态。到最后，这变成了我们的一种优势，因为瑞典企业将这种开拓海外市场的习惯变成了一种自然天性，喜欢在世界范围内巡游，在不同国家工作，成为真正意义上的全球企业。

　　 《21世纪》：瑞典的商业风格是怎样的？

　　 泰斯库：我想我身边的这些人能给到你更客观的看法（指周围的几个中国区主管）。就我个人来看，首先我们拥有着一百多年的长时间和平环境，社会的长期安定在过去一个世纪其实是件奢侈的事情，因此你现在能看到的大多数瑞典跨国公司都有着百年以上的历史。

　　 另外，我们强调跨国经营要做到全球化视野，本地化行动（being global and acting local)。当我们在中国时，我们就用中国人的方式做生意而不依赖于瑞典人的商业习惯，但当我们采取本地策略时也要同时拥有全球化视野。

　　“大刀”是怎样炼成的

　　 翻开泰斯库的简历，1997年或许是条华丽的分界线。

　　 这一年，泰斯库接管了处于危机中的白色家电巨头伊莱克斯，并迅速以大刀阔斧的改革助其回复核心业务轨道，从此收获《商业周刊》赋予其的“大刀迈克”之称。

　　 2002年，因欣赏其在伊莱克斯重组过程中的卓越能力，瑞典瓦伦堡家族将旗下“陷入泥沼的电信巨人”爱立信集团的改革重组大权交予了泰斯库。“大刀迈克”未让瓦伦堡家族失望，在其挥舞了“配股”、“裁员”、“调整管理层”三刀后，爱立信于两年后重拾活力。

　　 此后，泰斯库一直担任爱立信全球董事长至今，并于2007年起兼任联合利华集团全球董事长，因为联合利华希望这位“欧洲商业界最著名的扭亏为盈高手”能帮助公司走出销售增长停滞的困境。

　　 面对自己辉煌的业绩，这位66岁的老将告诉记者：“我只是比较幸运，在合适的时间做了合适的事情，而我所遇到的困难和挑战也刚好是适合我去解决的那一类型，然后，我就被认为是‘成功’了。”

　　 瓦伦堡家族的“终身员工”

　　 “我年轻的时候没有特别规划去成为什么‘商业领袖’，”回顾起自己的职业经历，泰斯库说：“但我觉得首先你要上路，好比航海，你要找到那艘船，登上甲板然后起航。接下来你会面对各种可能性和方向的选择，跟着不同的时间做出最合适当时的选择就好了。”

　　 但显然，找到“那艘船”也并非易事。

　　 泰斯库以化学硕士学位毕业于瑞典隆德大学，随后在一家公司担任化学工程师，开始了自己的职业生涯。但十分不幸的是，他在第一个星期就没能答对老板对其提出的化学问题，“那是我化学工程师生涯的开始和结束。此后我只好作为一个机械工程师而工作，我的化学之梦就这样消逝了。”

　　 但从机械师开始登入瓦伦堡家族企业旗下阿特拉斯公司（Atlas Copco)之后，泰斯库的确选对了“那艘船”——直到现在为止，他一直在这艘船上。

　　 第一个22年，泰斯库从普通员工最终成为该公司的首席执行官兼总裁。

　　 在这家生产建筑设备和采矿工具的重型设备制造公司工作的22年间，泰斯库曾作为区域经理在美国工作了3年。这3年的经历使他学会了用多种视角看问题，“只是读美国的书籍和报纸，看美国的电视和电影，听美国的音乐，并不能真正地了解美国。只有居住在那儿，在日常生活中体验其文化的不同，并与欧洲国家做比较，你才能真正了解它，你才能意识到其差异。”

　　 这或许也成为泰斯库日后格外注重自己商业经历的部分原因。他曾坦言，自己基本不看任何的管理类书籍，因为比起书本，他更信赖从自己经历的商业案例中吸取的胜败经验。

　　 在阿特拉斯的22年，从基础的机械工程师到首席执行官兼总裁，或许可以用“平稳”来概括泰斯库的职业发展。阿特拉斯在他接管后，也一直处于良好的发展中，但或许正是这种稳定的驾驭，让外界忽略了他彼时初露的风险管理能力。

　　 在20世纪90年代的经济衰退中，阿特拉斯曾一度失去1／4的销量，但泰斯库却仍旧让公司保持着稳定的盈利状态。这种抵御逆境的杰出管理能力使他获得了英国《金融时报》授予的银质奖章。

　　 但英雄的称号似乎注定要在乱世中被赋予，正如泰斯库的“大刀”也只有在后来的伊莱克斯和爱立信的故事中才为人所瞩目。

　　 屡试不爽的“大刀政策”

　　 当1997年瓦伦堡家族任命泰斯库为伊莱克斯首席执行官兼总裁时，他面对的无疑是个烂摊子。

　　 20世纪80年代，伊莱克斯进行了一连串的收购活动。而为了充分挖掘当地市场的特性，利用被收购企业原有品牌的本地优势，伊莱克斯沿用了其所收购的大部分品牌。这虽然大大增长了企业的规模，但却由于当时的管理者不能果断地实施重组决策，造成生产力过剩，部分工作项目严重重叠，生产线重复建设并产生大批冗员，企业利润急剧下降。

　　 泰斯库坚信只有获取利润才能体现一个公司的成功，而为了重获利润，他实行的是精兵简政和关注核心产业的政策。

　　 出任首席执行官的第一天，泰斯库就宣布计划关闭23个工厂和50个仓库，同时解雇12000名工人。他提出依照每个部门的生产效率和盈利状况来进行差异取舍的重组计划，这样的安排赢得了各级管理者的一致支持。接下来，伊莱克斯总共在全球削减了4万个工作岗位，相当于原来的1/3的劳动力，并一次性地为下岗员工支付了3亿美元的补偿。

　　 巨额的重组成本很快就从节约开支以后所获取的利润当中得到了补偿。在经历了大刀阔斧的改革重组后，伊莱克斯的利润很快从1997年的2.3%，上升到2000年的10%，总利润达到69.8亿克朗。市场信心随之迅速恢复，公司股价曾在最快只用不到一顿饭的时间，就上涨9个瑞典克朗。而泰斯库果敢而迅速的挥刀决断也为他赢得了“大刀迈克”的称赞。

　　 在2002年离任伊莱克斯总裁一职时，市场一度认为这将对刚刚有起色的伊莱克斯造成打击。而事实上，继任者斯特伯格在接任总裁一职后，一直坚定执行的仍旧是泰斯库开出的两个药方：削减成本，集中品牌集中度。

　　 尽管市场希望泰斯库亲自执掌伊莱克斯的改革能够更久些，但瓦伦堡家族显然已经等不及要让他“挥刀”去拯救旗下问题更为严重的“陷入泥沼的电信巨人”：爱立信。

　　 这家全瑞典人都持有其股票的公司在2001年前，曾有过连续十个季度保持10%-15%高速增长的记录。但2001年，由于许多运营商在购买下一代移动运营牌照上的过大花费，以及大量并购带来的巨大资本消耗，导致电信市场开始增长缓慢，运营商们购买设备的能力迅速下降。这种情况在西欧和北美电信市场表现尤为明显。

　　 泰斯库认为，当时爱立信的困境更多来源于整个电信业当时所处的寒潮。考虑到爱立信在全球移动通信市场中的份额并未减少，而在3G方面，爱立信的技术优势仍很明显，泰斯库对公司的核心竞争业务充满信心。

　　 泰斯库和他的团队随即准备了220页的配股说明书，并向投资者举行了超过了120场的演讲，使投资者了解爱立信，并对爱立信的未来充满信心。“资本市场没有抛弃爱立信，通过配股，我们筹集了30亿美元。”而这一切发生在他上任后不到三个月的时间内。

　　 在解决了公司的财务危机后，泰斯库再次挥起了裁员“大刀”，这次他要裁掉的是爱立信全球的6万名员工，尽管他一再向记者强调自己不喜欢裁员，“公司只会在找不到合适的地方运用员工时进行裁员”。

　　 当然，作为爱立信集团的董事长，这次的裁员之刀不需要由泰斯库本人亲自举起。在执行层面，他需要的是找到一个合适的首席执行官来完成对于压缩成本的要求。而他选择的是完全没有电信业背景，被媒体戏称为“锁匠”出身的斯文凯。

　　 泰斯库给出了选择斯文凯的两个理由。首先，虽然没有电信的专业背景，但斯文凯拥有极强的学习能力和对电信的好奇心；其次，由于不满于过去集团CEO更换过于频繁，泰斯库希望这次任命是个长期的方案，而斯文凯很年轻。

　　 而斯文凯很快用自己的行动证明了泰斯库准确的眼光：他一方面通过与索尼合资手机业务剥离了爱立信亏损严重的手机部门，从而更好的将业务点集中到基建设备和网络建设上来，并专门成立了“审查小组”来过滤不属于核心层的业务和投资项目。另一方面斯文凯迅速完成裁员计划，尤为突显魄力的是将爱立信瑞典总部人员也从650人锐减为300人，而“动总部的人”通常不是容易做的决定。

　　 在完成配股增资、削减成本、调整管理层三步之后，2004年泰斯库将爱立信顺利带回盈利轨道，再次证明了“大刀迈克”的果敢与锐利。

　　 泰斯库认为，他的经验，更多的是来自自身的商业历程。“我三十多年的商业经历中经过了很多危机，也始终相信经验是最好的老师，爱立信更是如此。”他告诉记者，爱立信亲历了全球电信市场从诞生起的所有发展，因此对于如今新兴市场的开发及其中的风险，都可以从过去的三十年商业实战中得到解答，因为“三十年前，对于爱立信现在所从事的电信基建及设备事业来说，所有市场都是新兴市场。”

　　 如今的泰斯库，已经是瓦伦堡家族的“顶梁柱”。最繁忙时期他同时兼任伊莱克斯集团董事长、爱立信董事长、ABB董事会成员、瑞典工商联合会主席等多重职位。随后，对于自己的职业，泰斯库开始慢慢做减法，现在的他只担任爱立信集团全球董事长和联合利华全球董事长两个职位。