飞博创另类大跃进

躲在UT斯达康的背后 飞博创“另类大跃进”
连续三年平均5696%的营业额增长速度！

 
　　这是德勤科技、传媒及电信(TMT)行业服务小组对2000年底刚成立的飞博创技术(深圳)有限公司的业绩评估，在TMT推出的“2004年亚太地区高科技、高成长500强项目报告”中，飞博创藉此荣居“成长最快的五家公司”第四名，是中国大陆唯一进入前5名的公司。

　　在这份90%以上皆为上市公司的高成长“富豪榜”上，非上市公司飞博创显得“非常另类”，并且德勤本身就是其财务顾问。

　　在报告中，德勤对飞博创亦不乏溢美之词：“展望未来，鉴于日本即将实行光纤到户(FTTH)，公司的收入增长将继续保持无比强劲的势头。”

　　这究竟是一家怎样的公司？

　　“天使”UT斯达康

　　六个人坐在一条船上漂流——同舟共济。

　　飞博创位于深圳南山科技园的办公室入口处挂着五幅主题画，“同舟共济”是第一幅，另外四幅分别是“敢于创新”、“精益求精”、“勇于沟通”、“知恩图报”。

　　“也许是这五个单词的作用吧。”飞博创总裁徐立用墙上的画作为开场白，“我自己都没有想到增长得这么快，德勤是我们的财务顾问，他们对公司的数据甚至比我更清楚。”

　　2000年12月，做电子器件贸易出身的孙景春和王敏创办了飞博创，主要从事光纤链接接口模块化产品的研发、生产和销售。为便于产品出口，飞博创同时还在美国加利福尼亚州圣塔克拉拉市进行了注册。

　　在飞博创不长的发展过程中，UT斯达康频频闪现其间。

　　2001年12月，作为“天使投资人”，UT斯达康为飞博创注资450万美元。当年，飞博创实现销售收入11万美元，并在成都和北京分别设立了研发中心和销售中心。

　　2002年，飞博创销售收入达到400万美元，并在上海设立了销售中心。

　　2003年是飞博创转型的一年。原始创业团队逐步退出，徐立等新的管理团队履新。公司当年还通过了北美和亚太地区多家大型电信和网络系统公司的测试认证，被选为合格供应商，销售额窜升至1300万美元。

　　2004年，飞博创完成第二轮1200万美元的融资，主要投资者为集富投资，UT斯达康也参与其中。

　　“德勤是根据2001年到2003年的数据算的平均增长率，没有包含2004年，这一年我们的销售收入超过3800万美元。”徐立表示。

　　根据深圳市工商局的登记资料，飞博创注册资本为770万美元，2000年创业时首期到位100万美元，注册性质为外商独资企业，董事长李际，副董事长王敏。

　　经过几番融资，又采用全员工持股方式，原始股东在飞博创中的股份逐渐被稀释，目前个人最大股东孙景春持有近20%的股份，王敏次之。在2004年《新财富》杂志推出的“内地富豪500强”排行榜上，孙景春和王敏分别以3亿元的身价并列437名。

　　除了资本上的扶持之外，UT斯达康还是飞博创长年的大客户。徐立介绍，占2004年公司销售收入一半的GEPON产品，其买家就是UT斯达康，“大量购买飞博创的产品之后，UT斯达康进行再加工，然后大量销往日本。”

　　此外，在飞博创进军韩国和日本市场的时候，UT斯达康甚至UT斯达康背后的股东都起到了重要作用。

　　徐立介绍，通过UT斯达康的引见，飞博创在韩国的第一个客户就是韩国通讯设备老大KT，“有与老大做生意的经历，接下来的工作也就容易多了”。而在日本，UT斯达康的股东软银、日本雅虎等亦曾多番相助。

　　UT斯达康与飞博创的瓜葛远非如此。目前，飞博创创业股东孙景春执掌的另一家主要从事手机的研发企业——中电赛龙，同样与UT斯达康有着割不断的“情缘”。

　　飞博创最终的资本梦想却是纳斯达克，“公司成立至今的财务审计都是德勤处理，我们想给资本市场一个良好的形象。”徐立告诉记者，1月初他去了趟美国，与多家投资银行谈过，“我们希望在2005年下半年到2006年上半年之间上市。”

　　而规划中的筹资金额则在4亿美元左右。至于筹措资金的用途，徐并没有做太多的解释，“一个公司从小到大的蜕变，需要时间和经验，迅速成长的飞搏创要迅速适应成长的变化。”

　　国际化攻略

　　“UT斯达康带给飞博创更大的改变是国际化视野。”徐立表示。

　　据介绍，在UT斯达康参股之前，飞博创主要以低端产品为主，基本上是内销，企业的发展一度受滞。而改变的第一步就是引进国际化人才，徐立就是被引进的国际化人才之一。

　　徐立是改革开放后第一批留学生，1979年7月，高中毕业的他踏上赴美留学之途。在加入飞博创之前，他曾任TransDimension Inc公司营运与市场开发副总裁。

　　“在美国的职位做到顶了，正想创建一家自己的公司，投资界的一位朋友向我极力推荐了飞博创。看过公司的产品之后，我回深圳考察了一趟，然后向董事会提交了一份报告，剖析了公司的优劣势及其出路。”徐立说，飞博创董事会最后的意见是“遵照徐立的改革方案”。

　　2003年7月，徐正式加盟。他在飞博创做的第一件事情仍然是广纳贤才。而今，飞博创分管销售、财务、营运、研发的6位副总，全部是有多年行业经验的资深人士，比如分管销售的副总经理卢鹰，在美国南加州大学念完MBA并在美国工作了多年，负责营运的副总汤辉此前则是国内一家著名外企的老总级人物。

　　具有国际化背景的职业经理人团队的加盟大大加速了飞博创国际化的步伐。徐立介绍， 2003年，飞博创国际市场与国内市场的销售比例已基本达到5：5；2004年，国际市场的销售量已经占到8成，产品成功进入美国、日本和韩国市场。

　　由于审核一家成熟的供应商事情繁冗而复杂，出于人力成本等方面考虑，欧美的通讯设备厂商往往会固定3-4家固定的供应厂商，新进入市场的小厂商根本无法插入。

　　“在开拓国际市场方面，我们想尽各种方法，其中最有效的就是做出成熟的产品。”徐立以传输距离为120公里的光纤为例介绍，2003年，全世界仅有2家企业能够生产，飞博创调用所有资源把这种光纤做了出来，拿给一家美国企业看，“最初美国人对我们这家小公司一点都不感冒，但一看我们竟然能生产这种产品，就奇怪了，先是关注一下，接下来很自然就关注其他的产品了，然后这家公司就成了我们美国的首期客户。”

　　为了获得北美仅次于思科的第二大数据设备制造商的定单，飞博创采取不要回报的方式，甚至让其免费采用，“这样持续了近一年，如今，这家企业已经跟我们有了9个月的正常业务关系，在此之前，这家企业已经四年没有认证新的供应商了。”

　　做好了国外市场，飞博创再与国内的大型系统设备厂商合作就比较容易了很多，“犹如考过一次试了，去年与中兴、港湾的合作几乎是水到渠成。”徐立透露，飞博创今年争取拿下华为的合作项目。

　　目前，飞博创除了拥有深圳、成都、北京、上海四个中心外，还在香港设立了分公司，另外在圣塔克拉拉、达拉斯、波士顿、休士顿、硅谷设5个地方设立了销售联系点，欧洲、日韩市场分别由代理商代销，基本完成国际网点的布局。

　　成本“绞肉机”

　　业界统计数据显示，2004年国内光传输模块领域市场总额大约1.2亿美元，飞博创、深圳飞通光电股份公司、武汉邮科院国内三家大型厂商占据80%以上市场份额。其中，整体销售收入飞通光电居第一，飞博创居第二；光模块单项销售收入飞博创居第一。

　　“在光传输模块领域，国内市场被抢占得很快，而国际市场的盘子更大。”徐立说，真正让飞博创兴奋的是国际市场。

　　而国际光传输模块领域则巨头林立。据悉，整个国际市场一年的市场总额约50亿美元，Finisar、Agilent、JDSU等巨头占据了绝大多数市场份额。

　　徐立不否认飞博创在与竞争对手全球竞争中的低价策略。他认为，飞博创的营运模式最大的优点是能做到本土开发、国际市场销售，“这样公司就能成功的控制成本并且拥有快速的反应能力。”

　　“我们在研发投入上的政策一直是‘Blank Cheque’，我们不作任何限制，就像一张空白支票，包括引进研发人员也是一路绿灯。”徐立说，“我们每个工程师都可以成为公司的股东，我们帮工程师们算过，哪怕一个工程师只有一万股，上市之后拿到的钱也可以在成都买上好几套房子。”

　　飞博创的一大独特之处是净资产极低。公司不仅没有属于自己物业的办公楼，而且租用的还是没有安装电梯的廉价办公楼，所有的生产全部外包出去，整个公司员工只有300人左右的研发和市场人员。

　　“我们是一家按照硅谷模式创立的公司，前期的投资与融资基本上都用在了产品的研发，硅谷很多很成功的高科技公司，虽然市值几亿至上十亿美元，但是其净资产可能只有几十万或几百万美元。”徐立颇为自豪。

　　加大研发投入的直接结果是使公司新品推出速度加快。“现在产品淘汰得快， 6个月为一个研发周期，每6个月就淘汰一次。”徐立解释，淘汰是指公司内部的一种自律淘汰，新产品问世后马上投入二代、甚至三代产品的研发，“从系统的角度，产品的延续性可以帮助客户在子系统上省去20%-25%的成本。”

　　飞博创的反应速度也因此大大提高，2004年，欧盟开始倡导“无铅产品”，看到这个机会，飞博创在全球首家迅速推出无铅产品使用版本，其快速的反应能力最终赢得了Intel的芳心。

　　在成本控制方面，徐立以建一条生产线为例说，“国外需要50万美元，而国内仅需要5万美金。”

　　此外，徐立还颇为自豪地向记者介绍了一套自行研发的光模块的生产、测试以及调试等过程全部自动化的技术。“据我所知，在测试仪器方面的资金投入、生产线所用的人力以及单品生产时间这三项指标上，我们都可以做到同行企业的十分之一。”

　　飞博创等中国公司迅速崛起之后，一些国外老牌公司开始亏损。从2001年开始，JDSU公司陷入亏损，一个季度亏损8亿美元；2002年，一个季度的纯亏损额猛增到21亿美元，至今亏损的局面没有得到改善。

　　因为有了UT斯达康等大客户常年的支持，飞博创似乎一直走在云端，但这种高成长和高利润显然难以持续保持，JDSU的亏损就是前车之鉴。一旦失去大客户的支持，而且又受限于单一的产品线，飞搏创能否依然走得稳健？

　　“还得看其表现。”一位与飞博创合作多年的大客户表示。

   (21世纪经济报道)