分析：上海贝尔阿尔卡特的力量之源与暗礁

    凌曼文/文
    股权结构既可能是上海贝尔阿尔卡特的力量之源，也可能成为无法绕开的暗礁，关键就看这“黄金一股”到底发挥了多大的价值。
    2004年1月1日，上海贝尔阿尔卡特(ASB)在新年的第一天迎来了新总裁——Gerard Dega。这位法国人在来到上海之前是阿尔卡特集团法国、中东、中南亚、印度和非洲五个地区的总裁，在集团内占有非常重要的地位。同时，Gerard Dega的前任杨安卓离开上海，奔赴阿尔卡特澳洲任职。
　　对比前后两任总裁在阿尔卡特集团内的地位和专长，可以一窥阿尔卡特集团对ASB分阶段的控制重点：第一任总裁杨安卓在台湾地区担任总裁的工作经历，是一个不错的“整合界面”。在合并初期，阿尔卡特挑选了这样一个具有“同根市场经验”、相对了解中国文化的人来担任总裁，其良苦用心自不必说。
　　不过有人当时就曾预言，杨安卓将是一位过渡性人物。今天，阿尔卡特派出Gerard Dega这位集团的实力派，似乎也在证明，阿尔卡特要在2004年进一步加强对ASB的控制，并且对ASB寄予了更大的期望。
　　2001年10月，阿尔卡特抓住了50%＋1股中的“黄金一股”，成为象征性的“外方控股”企业，业界很多人认为ASB这种“外商控股的大型国资企业”是国内电信设备厂商中最先进的公司模式，这种特殊的股权构成将成为ASB的力量之源。毕竟，上海贝尔雄厚的政府背景以及遍布全国的营销平台，加上阿尔卡特全面的产品线和世界领先的研发资源，看上去绝对是一个完美的组合。
　　在ASB成立一年多的时间里，这一股带来的“高效率的股权结构”，是促进了内外资企业思维方式和经营理念的整合，还是彻头彻尾的只是“看上去很美”？
　　制度之变
　　在ASB迎接新年的晚会上，ASB董事长、中方股东代表袁欣向前任总裁杨安卓赠送礼物，感谢他两年来为ASB作出的贡献。这位曾经被称作“第一位掌握实权的外方总裁”的杨安卓在两年里领导ASB的团队做出的成绩不乏可圈可点之处。
　　但凡是中外合资企业，成立之后大都会经历一次经营和管理制度的巨变。ASB宣布成立之后，阿尔卡特着手做的第一件事情就是对ASB的内部管理实行变革，包括财务管理、研发机制、组织结构等都进行了不小的调整。
　　对于阿尔卡特主导的这些“大手笔”，中方股东们基本上还是很认同的。不过，这与阿尔卡特的“黄金一股”没有直接关系，因为在优化制度和管理这个方向上，中外双方原本就没有分歧。袁欣甚至坦言，过去的上海贝尔，绝对是粗放型经营的代表。“不怕外界笑话，那时候甚至出现现金告罄的时候！”袁欣说道，“我们就是要用阿尔卡特的国际规范管理来治中国企业身上的顽症。”
　　袁欣对当前公司的财务状况十分满意，“我们资金流转速率，从原来的每年不到两次，现在已经达到了四次，明年预计可以达到五次到六次；在应收帐方面，原来我们高达10亿美元，现在已经降了至少50%，并且还在继续下降。”
　　西方公司的预算体制确实使得ASB获益匪浅，ASB甚至自认为是国内业界“财务最健康的公司”。不少原上海贝尔的管理者都声称，在ASB，“每年做预算就像扒层皮”的痛苦是以前从来没有过的。其预算过程要严密按照业务流程运作，还要能够通过严格的内部审核体系。“举个最简单的例子吧，过去公司食堂用的消毒药水，从来都是用完了就让厂家送，到年底结账的时候用多少就算多少。现在不行了，必须要事先做好预算！”一位财务人员说。
　　被优化的不仅仅是财务控制，ASB的研发人员也遭“洗脑”。ASB部分研发部门已经通过了CMM3认证，这主要是为了对开发过程进行规范化操作和管理。与此同时，阿尔卡特非常强调要让其全球技术库成为每一个研发人员都可以补充能量的加油站。国际化的研发环境使ASB的研发人员有了更加开阔的视野，也拥有了更多分享和沟通的渠道。
  　今天，上海贝尔阿尔卡特已成为阿尔卡特全球三大研发支柱之一。ASB的研创中心已申请多项专利，完成4G研发方面的部分功能定义，参与了国家863项目组4G项目的第一阶段测试，并且表现出色。据称，ASB已经承担了阿尔卡特20%的3G研发任务。为了促使ASB的研发力量持续提升，在全球市场不景气的情况下，阿尔卡特甚至宁愿关闭了好几处海外研究机构，省下钱来投资ASB的研发。很显然，下了血本的阿尔卡特为了把ASB的研发能力真正整合进来，不可能不在研发管理制度上首先进行强化。
    不过，新制度与前上海贝尔的员工们的工作方式也确实有许多不协调。“现在上班不让上网浏览，连邮件的收发都受到限制。”一位研发部门的员工多少有点抱怨，“我们过去习惯了在网上看看大事，用邮件联络感情，现在这种管理多少让人觉得不近情理。”
    “制度背后代表的是一个可以被有效管理和控制的流程，有些东西是必须坚持的。”ASB前任总裁杨安卓曾经这样在内部用婉转的口气阐述过自己的强硬观点。由此也可以看出，国外的管理制度移植到中国企业和中国员工身上，并不是一个一步到位的过程。
    2002年5月成立的ASB，是由5000名上海贝尔员工、200名阿尔卡特中国员工、800名上海贝尔阿尔卡特移动系统有限公司的员工组合而成的，对这样一个构成复杂的企业进行制度上的梳理和改造，显然不是一、两年就可以完成的事情。道理即使如此，但一个令人深思的现象是，到2003年底ASB中来自不同“母企业”的员工甚至还在执行不同的工资标准。
    过程与结果之争
    阿尔卡特为ASB带来了很多市场化条件下现代企业所必需的新思想。这种思想和制度上的变化，除了在员工级别需要从制度变成意识慢慢消化之外，在公司的中方高层那里听到的绝大部分都是支持的声音。
    中方高层没有人会质疑阿尔卡特带领的是一个正确的方向，但是一个正确的方向，也需要一个对“度”的合理把握。而恰恰在这个“度”上，ASB中外双方的分歧开始出现了。
    ASB变化最大，也是麻烦最多的恐怕还是在销售平台和销售制度的调整上。这实际上是ASB整个组织机构调整的龙头。今天，ASB已经把早期的诸多产品事业部，改组成为三大集团，即固定通讯集团、移动通讯集团、企业级客户集团。而不同集团中的客户关系管理、销售管理等方面，也一直在按照阿尔卡特思维模式构想的制度进行调整。
    这种调整，短期内对“中国式”的客户关系的稳定也许会有一些消极的作用。记者从某运营商内部得知，本来ASB说好按“江湖规矩”给该运营商的采购人员“红包”，合同都签了，但是后来ASB强化管理，“红包”被取消了。
    与阿尔卡特带来的科学管理相比较，上海贝尔为ASB创造的则是真金白银的收入。历数ASB成立之后拿下的所有单子，很多客户都是“国字”背景。同时，上海贝尔具有的政府背景、营销平台、生产基地也正在为ASB的成长源源不断地输送着养料。
    也许正是因为中方实际上承担着ASB的销售，ASB的一位中方高层并不避讳自己的担忧：“我不反对注重过程，但是希望不要只看过程，最后结果没有了。中国现在的产业市场是不成熟的市场，可能我们还来不及关注过程是不是完美，就要去尽力争取结果，去非常快速地响应。这种情况下，过程与结果之间要有个平衡。”
    当然，ASB外方的观点也很直接：“如果不看过程只抓订单，很有可能最后发现这是一个风险很大的窟窿。在市场和客户成熟度不够的地方，厂商只有先成熟起来，才能夺得更多的机会。”
    两种说法当然各有各的道理。合资公司中方与外方的观点矛盾，是否维持在“合理冲撞”的范围之内，可能是将来ASB能否一路走好的关键。
    谁的ASB？
    一位ASB高层对记者分析：对比欧洲和美国的IT公司在中国公司的负责人，美国公司一般更加信任本地人，而欧洲公司则很少任用本地人担任主要负责人。“在特色鲜明的中国市场上，具备国际化意识的中国人相比外方代表更加了解本地情况，也能够更加稳定地为本地市场服务。”这位人士说道，“阿尔卡特应该清楚地看到这一点！”
    作为控股50%＋1股的阿尔卡特集团来说，拥有的是合资公司总裁的任命权，而不控股的中方却拥有董事长的任命权。ASB执行的是董事会领导下的总裁制，董事会是决策层，总裁是执行层。换句话说，来自袁欣的决策必须要通过法方总裁才能贯彻下去。大家意见统一的时候无所谓，一旦有了分歧，到底谁说了算其实很微妙。
    分歧其实并不可怕，关键是，是不是至少可以有一个“一言九鼎”的明显的强势力量，这样，弱势力量哪怕在保留意见的同时，也会认同强势力量的决策，并且认真的付诸实施。实际上，这就是股权结构之所以被所有的中外合资企业特别重视的原因。因为大家都担心，出现50对50股权结构下互相“扯皮”的现象，从而在业绩上“拖后腿”。
    ASB作为关键行业的外商控股的大型国资企业，其出现有着复杂的历史背景。而阿尔卡特50%＋1股的“控股”——这种全世界商业历史上也绝无仅有的特例，曾经被评论为中国政府为了兑现WTO在电信方面的承诺而做出的让步。于是，中方、外方对这“黄金一股”恐怕也就有着各自不同的理解和价值定位了。
    据说，ASB的市场部人员在为企业设计广告词时曾经大费脑筋。因为ASB特殊的企业性质让他们在表述上感到非常头疼。最终，经过千挑万选，选定的广告词只有6个字：“中国的，世界的”。在这6个字之中，“ASB到底是谁的”还是一个模糊不清的概念。