谷歌的招聘管理与一般企业有哪些关键差别?

　　谷歌的招聘管理与一般企业有哪些关键差别?

　　作者 | 拉斯洛·博克(谷歌人力运营副总裁)

　　来源 | 《重新定义团队》(2015年12月，中信出版社，译者：宋伟)

　　表面上来看，所有组织的招聘流程都是一样的，都非常无聊：发布招聘公告，收简历，审阅简历，面试聘用，听着就要瞌睡了。

　　谷歌采用的招聘方式，从应聘者申请一项工作之后就开始出现很大不同。谷歌的筛选过程分为6个独特的部分，目标在于保证招聘的质量标准，确保作出的决定尽可能不存在偏见。

　　谷歌的招聘人员是简历分析专家，如果你要接受全球100多个国家发送来的简历的话，这种能力就非常重要。比如说在评估大学学生的时候，GPA应该是一项重点考虑的因素。但是对于来自日本的应聘者却不是这样，在日本大学录取主要依据全国考试的成绩决定，因此高中学生极度重视这些考试，为了取得好成绩，他们会连续数年每周课后用去15～20小时的时间，参加juku(日本为学生参加大学入学考试做准备的课后特别辅导班)。但是，一旦拿到一所名牌大学的录取通知书，日本学生就会彻底抛开成绩。

　　从以往的经验上来看，这些学生会享受，juku和单调的sarariman(一种术语，用于形容过去日本遵守规则、一始而终、进阶缓慢的工作一族)生活之间最后一点的嬉戏时光和自由。日本大学成绩作为招聘指示条件几乎没有任何用处，但是了解到某个人读的哪所大学则很有帮助，至少在聘用新近毕业的学生时有效。

　　谷歌的专业招聘人员对谷歌内部的多种工作岗位都很熟悉，这着实算得上是一个很强的能力。因为谷歌当前的业务包括搜索、自动驾驶汽车、未来眼镜、光纤网络服务、制造业、影视工作室和风险投资等多个领域。

　　招聘人员能够做到这一点非常重要，因为当某人申请一个职位时，他们并不了解谷歌的一切。事实上，多数公司负责不同部门招聘工作的招聘团队也是不同的。申请某个部门产品管理工作被拒的人可能很适合另一个部门的市场营销工作，但是如果两个部门的招聘人员互相不沟通，这名应聘者就不会得到机会。

　　在谷歌，申请安卓产品经理工作的人被拒之后还可能成为通信公司销售职位的有力人选。谷歌的招聘人员有能力引导应聘者在全公司范围内，找到较为适合的岗位。这要求招聘人员既要知道公司所有的工作种类，还要了解每种工作的职责。如果当前没有合适的工作，招聘人员会做好记录，以便后续跟进，在未来有合适的工作机会时，提供给强有力的应聘者。

　　第二，简历经过筛选之后进入远程面试

　　远程面试比现场面试要难很多，因为远程面试很难建立互动、捕捉非语言的细节。电话面试对于那些英语不流畅的人尤为困难，因为通过电话更难表达清楚。谷歌更喜欢使用谷歌视频群聊，可以进行视频交流，也可以利用屏幕和白板分享，这样应聘技术岗位的人和面试官就可以一同编写和审核软件代码了。视频群聊不需要特别的设备，也不需要会议中心或下载什么软件，应聘者只需登录Google+，接受弹出邀请，加入视频群聊，即可开始一段视频会议。

　　利用视频群聊还可以降低成本，因为远程面试的费用远低于现场面试。而且节省了面试官和谷歌人的时间。谷歌招聘人员经历过数百次这样的远程面试，相比那些或许只经历过一两次远程评估的普通招聘经理，优势明显。

　　安排专业人员做最初的远程评估同时还意味着有可能预先对最重要的招聘特性进行了有效、可靠的筛选。通常应聘者解决问题的能力和学习能力都是在这个阶段进行评估的，谷歌提早完成这部分工作，这样后来的面试官就可以重点关注其他特性，比如领导力和适应不确定性的能力。

　　此外，在面试过程中出现意外的状况时，专业招聘人员要懂得如何处理化解尴尬。比如有一位应聘者把母亲也带到了面试现场，还有一位应聘技术岗位的应聘者忘记塑腰带，每次转身在白板上写代码的时候裤子都会掉，经验丰富的招聘人员帮他解了围，把自己的腰带给了应聘者。

　　你参加过的其他公司的几次面试都见到了潜在的老板和几位未来的同事，但是你几乎没有见过可能在你手下工作的人。谷歌将这种方式倒置——你很可能会遇到未来的经理(如果可能的话——有些比较大的工作群体，比如“软件工程师”或“财务策略师”等的招聘经理不止一位)和同事，但是更重要的是与一两名将要为你工作的人会面。从某种意义上讲，他们的评估比其他人都重要。毕竟他们要与你朝夕相处。

　　因此说来，你就大概可以知道谷歌所用方法的第三点关键不同之处了。

　　第三，有下级对潜在的雇员做面试

　　此举向应聘者传递出谷歌没有等级划分的强烈信号，同时有助于防止任人唯亲，避免经理聘用老朋友来新组建的团队。而且，谷歌发现非常优秀的应聘者可以使手下深受鼓舞、兴奋异常。

　　第四，谷歌还补充了“跨职能面试官”，即与应聘者竞聘的岗位没有任何关联或关联很少的面试官

　　比如，或许会请法律部或负责广告产品设计的广告团队成员来面试潜在的销售人员。此举旨在提供公正的评估：从不同职能部门来的谷歌人不会特别在意某个职位是否空缺，但是却会强烈希望保持招聘工作的高标准，而且他们也相对不容易犯“薄片”错误(用于后续做出相对重大决定的细微瞬间)，因为他们与应聘者的共同点要少于其他面试官。

　　第五，谷歌采用了一种彻底颠覆的方式编写给应聘者的反馈意见

　　谷歌讨论过面试反馈意见必须包含几项重要的特性，还采用“后门”参考资料(比如，与一位谷歌人是相同一所学校的同年级校友，或同时在微软工作过——通常这位谷歌人就会收到一封自动邮件，询问他们是否认识这位应聘者，如何评价这位应聘者)。此外，谷歌会平等地看待每个人对应聘者的反馈意见，下级的反馈意见与招聘经理的反馈意见同等重要甚至更重要。谷歌的研究显示，面试的最优次数为4次而单个面试官的评估报告本身没有太大的帮助。(谷歌曾对每名应聘者要经历多达25次面试到底有没有实际效用的问题做了分析，发现通过4次面试就可以有86%的自信确定是否聘用某个人。4次面试之后的每一次面试仅提高1%的效用)

　　与在其他情境下相似，“群体智慧”在做招聘决策时也同样适用。

　　因此，谷歌报告每位面试官面试的反馈分数，但是更多强调的则是平均分数。采用这种方法可以避免某个人排挤应聘者的情况，同时还可以限制帮助某位应聘者游说的可能。

　　第六，谷歌依靠没有利益相关的审核人

　　除了采用结构化的面试题，招聘时关注应聘者的一些特性之外，谷歌还会刻意为每一位应聘者安排至少三重审核。招聘委员会首先审核决定是否推荐某位应聘者继续参加面试。比如，在人力运营部，招聘委员会由负责人力团队主要板块的多位主管和副总裁组成。招聘委员会成员在应聘者将要进入自己团队时要主动退出评审，他们要审阅一个应聘者信息包，每个应聘者信息包有40到60页长。

　　如果招聘委员会拒绝了应聘者，招聘流程便就此结束，如果他们支持一位应聘者，他们的反馈意见就会补充到招聘信息包中，而后递交高管评审。

　　在每周例会上，谷歌的高管中某几位会对每周的应聘者做另一层次的客观评估。有时一周有300多名应聘者，有时不到20人。在这个阶段，应聘者或被推荐聘用，或被拒绝或被要求提供更多信息。通常此时会进一步测试应聘者某一方面的特性，或考虑应聘者被聘用的机会高低。

　　在这个阶段拒绝应聘者最常见的原因是什么呢?文化(包括尽责心、能够接受模棱两可的状况等。同时还指拓展在谷歌工作的人的类型，避免出现同质化)。尽管谷歌人持有各种政见的都有，但是透明和发声的权利等企业文化被广泛认同，这也是谷歌经营的核心。恰如杰夫·胡贝尔对一位应聘者的评论所说：“这是一个很了不起的应聘者，技术面试评分很高，非常聪明，完全能够胜任工作，但是特别傲慢，面试官没有一个希望他加入自己的团队，这是一个了不起的应聘者，但是不适合谷歌。”

　　如果高管评审之后表示支持，这些应聘者就会作为每周推荐聘用人员送交拉里审核。报告中包括一些链接，包含了每名应聘者的详细招聘信息包，同时还包括各级评审时对每名应聘者的总结、反馈意见和推荐意见。拉里给出最多的反馈意见是应聘者或许没有达到谷歌的聘用标准，或是材料中体现出的创造性还不够好。

　　比反馈意见更为重要的是拉里向公司传递出讯息：招聘工作是最严肃的事情，公司有责任继续做好这项工作。新入职的谷歌人听闻拉里亲自审阅过他们的申请时总是会喜出望外。

　　如果按照传统的招聘流程，就可以在一两周内完成一个招聘流程，而不是像今天一样用上6周时间。在必要的情况下，谷歌也会加快招聘速度——每隔几周的时间，都会进行一次快速招聘，为了那些已经拿到其他公司的录用函但如果不迅速回应就过期的应聘者。谷歌曾在美国和印度的大学校园里开展过为期一天的招聘活动，测试能否提高招聘成功率。至今为止，快速的招聘流程并没有实质性地提高应聘者的应聘体验，也没有提高应聘者接受谷歌工作邀请的比例。因此谷歌的关注点仍然在于探寻方法，聘用可能忽略掉的人，而不是加快招聘流程。

　　文章来自：HR转型突破(ID:HRBP-007)。文章仅代表作者个人观点。