石明董事长浅谈决策定位与思维创新

     【讯石光通讯咨询网】 日前，深圳腾天科技编辑部邀请我在“百年月刊”上写一篇文章，我毫不犹豫，很高兴地答应了。可是两个礼拜过去了，我东忙西走迟迟都未动笔，一个主要的原因是：文章好写、题材难求，文章内容适合并满足广大读者需求，这更需要仔细斛酌。直到这周末，我才把思序理顺动笔开写… 谈到腾天，我认识腾天、认识刘总已经有八年了。从公司刘总带领着自己的团队，凭借理念、毅力一切从零开始，到兢兢业业地整理、整顿公司产品制度，到全球各地各展会都有刘总的身影及他独到的见解，渐渐成就了今日的腾天：近十家子公司，员工500人，产品从单纯的跳线到光纤连接器、光衰减器、适配器、转换器、光分路器、PLC相关产品。而个人认为腾天赢的策略中最值得一提的是市场销售步法不断创新，服务的理念永远在前，让我这在光通讯市场风风雨雨十多年的老兵也为之赞叹! 

      今年我又再度回到光通讯的大家庭中来，我立志要拜访100家以上全球的通讯企业，与各个老总做较深层次的沟通。在拜访的过程中，我特别关注公司的经营决策定位、市场思维创新、新产品的研发、企业的运营，以及成本的精简等。但综合所有因素，我认为所有的企业最大的隐忧仍在决策与创新。现在的市场竞争激烈供求关系瞬息万变，公司决策放大了企业的兴衰成败，决策不仅要有精确性，还要具备前瞻性。在思维与创新上要先于他人满足客户，才能站在较有利的制高点。在此我再把各公司所面临的挑战归纳如下做为大家的参考… 

一、精确把握市场方向, 快速向前积极应变 

      金融危机所引起的经济动荡，企业的海外市场急剧下滑，高毛利产品量价俱失，诸多企业不得不转战国内市场，所幸政府积极出台拉动内需政策，减缓了市场冲击。但是许多产品的供求失衡，又带来了严峻的价格竞争。如PLC产品就是一个很好的例子。FTTH市场需求快速成长，新加入者骆驿不绝，各个公司产能扩充更加快速，我预计今年产品ASP价格将下挫40%以上，明年整个市场将人满为患…那么我们如何应变市场危机，赢得市场契机呢？光通讯市场由盛而衰，衰后也必将复荣，新市场领先者也将更替，了解市场动态，以己身优势提前布局，洞悉竞争对手动向，加强产品服务、领先占有率、精简瘦身、把握财源、进可攻退可守，成为下一代市场赢家，否则可能被竞争所带来的泡沫所淹没。

二、正视成熟产品的周期，加速研创核心产品 

      公司的核心价值，具体体现在产品和服务上。成熟产品总是供过于求，而新竞争者又用低价抢占市场以致利润全无。如十年前，Isolator每个均价为USD$1,500元，毛利45%，到今天每个可低于USD$20元或毛利常常小于15%，如此低的利润，原市场领导者因无法与此类市场竞争而拱手让人…而这些资源丰盛的行业领头企业必然会加速研发可以取代的新产品，企图再次逐鹿未来的市场，如果拥有革命性的专利产品，人无我有寡占市场，或以法律为武器阻隔竞争对手进入主要市场，必定使盗窃者咬牙切齿。当国内愈来愈重视知识产权时，或我们的高利润产品需要走出国门时，产权的阴影将挥之不去. 未来市场经济政策将持续挺进，以技术或专利来打败竞争对手,将是不可避免的趋势。 

三、加深产业链上下游结盟，同行合作互通有无 

      许多公司对毛利月月降低、现有产品前景等现状存有疑虑，但对新产品的开发却又有自身能力不足、营运资金缺乏、客户付款愈来愈慢等问题，被逼得喘不过气来，而再没有新资源或新产品，公司终将走向转让或关门一途。熟不知光通讯是一成长的高科技产业，拜高清电视、VOD等趋势所赐，产品需求将持续增长，成长的方向毫无疑问是宽带宽、高速度、具有弹性、室内室外均可安置等。往上发展的公司的拳头产品必须有一项或几项优势方能延续。新产品开发能力不足者，应与国内外知名企业合作代工，以本身杰出的生产效能及可追朔的产品质量取胜，营运资金缺乏者，则宜与上游或下游结盟，共同避免风险。 

四、开拓海外市场， 系统资料、代理商并重 

      近来国内市场持续加大，加上华为、中兴全球分额的快速成长以及全球经济危机的影响，许多公司逐渐将重心从国外转向国内。熟不知全球的机会还是较国内大的多，未来新的机会也不会少，况且多数地区竞争较小、利润较高、付款不拖欠…这应该是多数公司努力的目标。可是语言不通、路途遥远、对当地市场不熟悉，真不知从哪开始? 我的建议1. 做好基本工作。好好整理公司各相关管理系统资料、生产管控效能资料、质量系统资料，进行市场竞争分析；2. 仔细选择合适的代理商。好的代理商必须诚信、勤勉、专业、亲和、有效能、有资源，同时公司的培训沟通尤其重要。定期拜访代理商，认识代理商的客户从而开拓为自己的客户；3. 适当地参加展览会。展会的目标、准备工作、现场介绍拓展、新产品机会、当地客户拜访、事后追踪，一项都不可少；4. 平面媒体广告。网站广告有时可足不出户生意万里；5. 再不行找顾问帮忙处理。 

五、“赢”在产品技术效能，“赢”在质量高人一等 

      公司创始之初总经理对公司未来充满憧憬，坚信未来：公司产品技术、质量、成本都能领先市场，超过竞争者。投资人也被说服了，认为未来：产品会赢、公司会羸、投资的钱可赢得五倍十倍的利润。可三年过去了，所定的目标达到了吗？公司上下有集中精力、找到目标、按计划执行吗？大部分的结果都是负面的，原因主要如下：1. 公司创始人无法全心全意专注于产品的技术和技能(Technology& Capability)的开发上，导致一个或数个指标达不到要求；2. 竞争者技术成长，量产、成本低无法追赶；3. 市场供过于求且平均售价快速降低，不得不考虑改变目标；4. 产品良率低却无法突破；5. 设计不良导致退货多；6. 资金设备资源不足…而退一步来看产品技术、生产效能、质量是公司成长与成功的基石，许多公司做了一段时间之后却忘了基本，真是舍本求末了。对这个问题我的建议为：在决策确定之后研发资源宜加重计划与执行时间愈短愈好，生产品质同步进行，有创新用成熟技术，做好的产品、用好的材料、技术领导亲力亲为，并做好激励… 

六、利用本地政府资源， 推动公司上市 

      公司上市、上柜、合并是投资人最好的出口。以风险投资公司为例，五年就要获利了结或降价处理。而上市前的投资公司更需在2~3年内就看到结果。除了投资人之外，企业也会因上市可以募集到一笔可观的上市资金做为未来设备及营运扩张花费做后盾。虽然在上市的历史上，中国落后国外许多，但对于上市公司所需的管理制度监审条例，国内较国外又要严格不少，而且有愈来愈规范、愈来愈严谨的趋势，如创业版就明确规定公司主营业务必须单一高利润。除此之外，中国政府也比照美国SBIR(Small Business Innovation Research)计划，给予创新项目奖励资金，我看到多家公司拿到这笔研发奖金，对小公司来说是很好的成长动力。 

七、选择合适的企业模式 重视代工行业 

      在许多有规模的行业为追求生产及材料的极限、降低运营的资金风险而产生的代工业，过去20年来这一行业愈来愈成熟，愈做愈大。全球以富士康为首，Flextronics次之。光通讯行业里以泰国的Fibernet公司为代表，国内主动组件代工厂以群邦(PCL)为主，被动组件代工厂则以波若威排名在前。代工产业不求市场研发，只针对材料与生产的效能来挑战极限，节省了研发的资金与人力。此类公司的管理系统、生产系统均需达到速度化、效能化，毛利应在10%左右，这样对一些只做研发销售的公司，或不愿花太多钱在运营上的公司，或要积极降低成本的么司可以多一个选择。今年上半年捷迪迅光电把深圳工厂交给了Sanmina-SCI公司这一事件在业界引起了很大的震憾。 

八、重视人才资源 ，留住公司的人才骨干 

      在企业发展中，人才是战略资源中的核心资源，是公司发展的动力。在金融危机的情势下，市场对人才进行了一次洗牌，部分企业人才大量流失，但同时也给一些企业提供了引进人才的良机。
 
      一些企业由于地处偏远地区，不容易留住人才。此外，不愿意离开熟悉的生活环境、和家人两地分离、工作条件不理想都可能造成人才流失。企业面临如何凝聚人才、留住人才的问题。
 
      企业可以提供较好的福利待遇水平与激励制度，还可以配备一些娱乐设施丰富员工的生活。保证员工得到相对的回报和利益，体现他们的成就和自身价值，形成一种良好的人性化、具有强大凝聚力的人才氛围。即使人才要离开，他们也会和企业成为朋友。 

结语 

      以上所提的只是公司管理的部分建议，在中国企业运作已渐上轨道，正向经营、正常竞争，未来走出国门，担当更大的社会责任，将是我们努力的目标。最后以下面的诗与大家共勉：
 
      国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺要创新，创新关键在大家。