HR，你的工作其实存在高达90%的浪费

　　尽管看起来有声有色，但HR工作中存在大量的浪费。这一比例大概在60-90%，而且往往靠近90%的一端。稍稍消除一些浪费，就能让HR效能倍增。

　　专业化人力资源管理的“副作用”

　　人力资源管理实践的一大现实，就是在建立了“专业”的人力资源管理体系之后，企业发现其发挥的实际效果与预期差距很大，甚至产生了一些“副作用”：

　　企业建立了科学的考核体系，却发现“各扫门前雪”、“以邻为壑”不减反增。岗位评估、宽带设计…企业重新设计科学的薪酬体系，公司的相应支出上升，员工的满意度反而下降了。

　　在“专业管理”阶段，人力资源管理工作看起来有声有色，但对企业实际的贡献寥寥。以培训为例，调查显示仅有10%左右的培训被转化到工作当中，而且这一比例数十年来一直非常稳定。其他人力资源模块也是难兄难弟。

　　HR工作也存在大量的浪费。好消息是，存在三个可以显著减少浪费的HR效能倍增的杠杆点。早在1954年，德鲁克在其经典之作《管理的实践》中就已经提出了明确的告诫，并给出了相应的对策建议。

　　忠告一：有所不为

　　很多企业的人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。

　　1990年代，盖洛普通过严谨的研究发现，影响员工敬业与否的首要因素，不是薪酬，不是发展空间，而是其直接主管。这一结论让很多企业大跌眼镜。

　　盖洛普的另一个建议被忽略了。研究者发现，企业试图让HR用专业工具取代管理者的做法非常普遍。虽然这种想法用心良苦，但效果却适得其反。

　　“免除经理们管理下属的职能，最终会使公司失去生气。健康的公司会在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。”

　　因而，盖洛普提出了中肯的建议：HR的工作要点是教会经理们使用专业工具，而不是用这些工具来取代经理。差之毫厘，谬以千里。

　　很多企业走向专业化管理的过程中，HR总是不自觉地越俎代庖，犯下上述错误。他们以直线经理“不专业”为名，将管理员工的责任揽到自己手中。

　　这是一种危害极大的浪费。对HR而言，最要紧的一点就是正确定位、有所不为。

　　忠告二：由外而内

　　“我们的事业是什么?并非由生产者决定，而是由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。”

　　后来，管理大师、XY理论提出者麦格雷戈做出了更精辟的阐述。他认为职能部门与管理者之间就是专家与客户的关系，而为客户提供专业协助是个“微妙而复杂”的过程。

　　“最重要的一点(或许也是最难以理解的一点)在于：‘协助’应当由‘受助者’决定。比如，我们认为某项措施为‘有利于对方’，或是‘有利于整个组织的利益’，然而除非受助者本人也这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不可能发挥‘协助’的功效。”

　　从专业本身而非客户需求出发，也是一种极大的浪费。这会让HR的工作看起来更像是自娱自乐。

　　忠告三：关注产出

　　很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过在帮忙打杂或磨亮石头罢了。

　　三个石匠的故事为很多人熟知，这个故事的出处是《管理的实践》。

　　有人在一个工地看到三个石匠，就分别问他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”

　　毫无疑问，第三个石匠是真正的管理者——他知道自己的目标是什么。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，而且也在努力达到目标，但他不是个管理者。

　　“最麻烦的就是第二个石匠。”

　　麻烦之处在于，企业应该鼓励员工设定高的专业标准，但这种做法也会带来危险，员工容易把专业工作本身当成目的。现实中也的确如此，大多数的管理者都和第二位石匠一样，只关心自己的专业。因此德鲁克以一种嘲讽的口气说道：“很多工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。”

　　德鲁克的建议是:

　　专业人士应当更关注对“企业最终成功的贡献”是什么，应该更关注产出和结果，而非专业活动。

　　这类浪费随处可见。招揽关键人才，前期花了很大力气，却因为没有做好融入阶段的管理，导致人才最终流失;开展培训项目，培训现场投大财力，却因为没有做好培训后的转化推动，导致培训没有效果…

　　再以素质模型为例，为何90%建立素质模型的公司，都没能把它很好地应用起来?其中最为重要的原因，就是HR沾沾自喜于素质模型的“专业”成果，而忽略了落地应用才是最终目的。

　　由于在建模阶段花费绝大部分精力，而在落地支持体系(结构化面试题库、培训发展资源体系、面向管理者的培训等)投入的资源太少，结果素质模型像花瓶一样，唯一价值是证明HR很专业。

　　这是最常见的浪费，常常因为没有走完那最后的一公里，让HR工作劳而无功，贡献趋近于零。

　　不妨静下心来，以德鲁克老先生的三点告诫，认真审视一下自己企业的人力资源管理实践。

　　作者 | 康至军

　　来源 | HR转型突破