顾问谈华为股权结构：8500人共有 任正非仅占1.01%

　　主讲人：田涛(华为国际咨询委员会顾问)

　　主题：第一届国家发展论坛全球变革时代的中国

　　时间：2016年12月18日

　　主办：北京大学国家发展研究院

　　【编者按】

　　12月18日，在第一届国家发展论坛上，华为国际咨询委员会顾问田涛在演讲中讲到，在全球经济整体衰退，包括整个行业整体衰退的大背景下，华为如何达成了这样一个持续高速成长，有质量的高速成长的现象，其背后的核心动力是他基于人性之上的制度设计、制度创新和制度变革。

　　田涛表示，任正非过去28年虽然也关注公司的财务、公司的人力资源、公司的经营，但是他更多的精力是用于这个公司文化的建设、制度的建设。而且更多的时间是用于对这个公司的文化与制度之上的依赖。

　　在华为，普遍认为传统的股东利益最大化是旧时代的产物。田涛表示，在今天这样一个资本过剩、产品过剩的时代，人，尤其是知识劳动者，包括企业家，各阶层的管理者和全体员工，他们才是企业持续发展、长期发展的根本动力所在。所以华为的核心价值观有一条，就是以奋斗者为本。核心内涵就是要让劳动者，尤其是知识劳动者参与公司发展成果的分享。

　　以下是对田涛发言的摘录：

　　华为公司成立于1988年，开始创立的时候只有21000元人民币的创始资本金，只有三位员工。28年之后的2015年销售额达到了3950亿元，拥有17.6万名员工，这些员工中国籍分布有165个国家，外籍员工将近5万人。华为今年的销售额预期会达到800亿美金，也就是5500亿人民币左右。

　　在全球经济整体衰退，包括整个行业整体衰退的大背景下，华为如何达成了这样一个持续高速成长，有质量的高速成长的现象，其背后的核心动力是他基于人性之上的制度设计、制度创新和制度变革。

田涛

　　华为普遍分享的制度设计

　　我重点讲讲华为的制度设计的一个核心点。就是他的普遍分享的制度设计。华为的这样一种普遍分享的制度设计主要体现在三个方面。一个是财富的充分分享，第二个是权利的充分开放，权利的充分释放。第三个是17.6万不同种族、不同年龄的知识劳动者成就感的共同分享。

　　我们先看看华为的分享制度实验的财富分享，华为是什么样一个股权结构呢?华为是一个劳动者普遍持股的这样股权制度。在17.6万人中，由于中国公司法的限制，中国之外的员工，还有一些新员工不拥有公司的股权。

　　今天的华为股权的结构是8500人共同拥有这样一家公司，没有任何的外部财务波动。创始人任正非仅拥有这家公司的1.01%的股权。那么这是华为快速成长、健康成长的一个根本的股权制度设计。这是他的一个核心点。有人认为正是这样一个普遍分享的股权制度，带来了华为的人人做老板，共同打天下的一种现象。但是这只是说对了问题的一半。

　　华为认为，资本是承担了风险的，他们理应得到合理的回报。但是资本应节制自己的短期追求和过度的贪婪。华为认为传统的股东利益最大化是旧时代的产物。在今天这样一个资本过剩、产品过剩的时代，人，尤其是知识劳动者，包括企业家，各阶层的管理者和全体员工，他们才是企业持续发展、长期发展的根本的动力所在。所以华为的核心价值观有一条，就是以奋斗者为本。核心内涵就是要让劳动者，尤其是知识劳动者参与公司发展成果的分享。

　　劳动者普遍分享公司

　　过去28年华为的劳动者年平均收入之和，包括工资、奖金，加福利是股东分红的3.1倍。正是这样的劳动者普遍分享公司发展成果的机制，才充分地调动了华为的中国员工的积极性，也同时充分地经历了华为全球的很多外籍员工的积极性。

　　我走过华为很多的地方，包括欧洲的一些高端的科学家，世界顶级的科学家，他们跟这个公司所构建的一种叫做共同体的感情，这样一种纽带，应该说是能看见的。

　　正是依靠这样一种财富充分分享，权利充分分享，成就感充分分享，华为谋求和正在构建的是三个共同体。一个是全体员工的利益共同体，第二个是在利益共同体之上的命运共同体，第三个是基于命运共同体以上的使命共同体，拥有使命共同体的高端科学家们，他们引领这个公司走过了过去28年，明年是华为的第30年。但是未来华为面临的挑战也是巨大的。

　　我们为什么要讲制度的创新，制度的变革?就是任何制度在它不停的时空条件下，制度的红利都会呈现出衰减的趋势。普遍分享带来的是17万人的群起奋斗，群起奋斗带来的是快速成长，带来的是繁华，但是繁华背后带来的是腐化，有可能是组织上的山头现象。

　　华为今天可以说处于历史上最好的时期。但是我个人认为，任何的外国竞争对手，都不构成对华为的毁灭性的打击。能够打败华为的永远是华为自己。所以华为必须持续的进行制度创新、制度优化和制度变革。

　　任正非过去28年他虽然也关注公司的财务、公司的人力资源、公司的经营，但是他更多的精力是用于这个公司文化的建设、制度的建设。而且更多的时间是用于对这个公司的文化与制度之上的依赖，而不是对个人的依赖，更多的时间用于在关注这个组织是否会走向腐化，是否会形成大大小小的山头，大大小小的利益集团，是否会形成成功之后这个组织的大而封闭。

　　今天华为的组织变革应该说进入到了一个新的阶段，这个新的阶段的核心特质，就是要构建这个公司的输血和换血机制，但是输血和换血的变革又要以健康的、核心的、不流血的方式进行。

　　那么以我对华为的近距离，最密切的观察，包括华为新的变革，我认为华为新变革是以简化管理为核心，以针对这个公司可能出现的叫做大公司病，腐化进行的变革，我认为是艰难的，但是一定会是成功的。

　　(本文根据主办方提供速记整理，未经演讲者审订)