华为：危机意识成为创新动力

　　ICCSZ讯   日前，阿姆斯特丹“2015 5G全球峰会”颁出了当年 “5G最杰出贡献奖”。在这项全球通信设备巨头全力角逐的评比中，华为最终摘得桂冠。这意味着，华为在5G领域获得了专业认可，抢占了技术先手。

　　深圳商报记者近日采访华为公司了解到，华为的胜出，是多年来坚持创新、以客户为中心、聚焦主营业务的一个缩影。从1987年成立以来，华为始终坚持聚焦在ICT(ICT是信息、通信和技术三个英文单词的词头组合Information Communication Technology)基础设施领域，一步步成长为ICT行业领导者。2014年，华为实现销售收入2882亿元，连续第二年位居全球行业第一。这家初始资本只有21000元的民营企业，在激烈的全球竞争中脱颖而出，成为拥有产业话语权的全球行业老大。

　　更为可贵的是，当2000财年利润位居全国电子百强时，创始人任正非强调的是《华为的冬天》。华为2013年营收首超爱立信，任正非在去年5月的讲话却提醒“华为需要警惕危机快于改革的情况发生”，提出了“第91天危机”：“华为的财务曾算过账，华为公司的现金够吃三个月，当第91天来临时，华为公司如何度过危机呢?”

　　1成长篇 危机意识无时不在

　　对于华为来说，无时不在的危机意识正是创新的内生动力之一。正因为这样，华为才可以在强手林立的通信行业存活下来，并且越活越好。

　　在2000财年，华为创下了152亿元的销售额，利润达29亿元位居全国电子百强首位。在企业迎来第一个成长的颠峰时，华为谈的不是成绩，而是危机。2001年3月，华为创始人任正非在公司内刊上发表了后来广为传颂的《华为的冬天》。在文中他大谈问题：“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面临危机，已经到了不得不调整、改革的地步”。

　　在另一篇《北国之春》中，任正非再次提出“冬天”的问题。他说，华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长;企业的结构与管理上存在什么问题;员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒;快速发展中的现金流会不会中断……“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天?”

　　在华为内部诸多的讲话和文章中，“居安思危”一直是很重要的一个部分，不论是著名的《华为的冬天》，还是《华为的红旗到底能打多久》、《华为要做追上特斯拉的大乌龟》，都有着强烈的危机意识。即使是2013年，华为首次在全年业绩上超过了爱立信成为全球第一，任正非仍然在2014年5月的一次会议上大谈如何应对“第91天危机”。

　　华为这种无时不在的危机意识，使得整个公司上下时刻保持活力和战斗力。《华为的红旗到底能打多久》中这样说到：“华为相对还很弱小，面临更艰难的困境，要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用别人看来很‘傻’的办法，就是艰苦奋斗。”

　　为了能在强手林立的通信行业里领先，华为不断激励自己通过创新保持稳健有效的增长。华为的研发总是先于行业5到10年进行布局。对华为来说，研发投入不是百米短跑，而是一场马拉松。华为每年都将销售收入10%以上的资金用于创新，以2014年为例，华为在云计算、大数据、5G等领域开拓创新，研发投入达408亿元，较2013年大幅增长29.4%。过去十年，华为研发投入已累计超过1900亿元。

　　2服务篇 让客户看到未来

　　“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，在华为的核心理念中“客户”被放在首位，满足客户的需求成为华为最大的前进动力。

　　华为以客户为中心的创新形成于华为成立之初。当时的华为和大多数企业一样，先研发出来产品再去向客户进行推销。但在竞争激烈的通信市场，技术与市场存在脱节的现象，花了大量时间精力研发出来的产品并不为市场接受，于是华为开始以“技术驱动”向“市场驱动”全面转型，并且确立了“坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度”的创新理念。“华为没有什么背景，没有什么依靠，也没有什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。”在华为看来，要从客户口袋里拿钱，就只有把产品做好，把服务做好。

　　实际上，重视客户需求成为华为在创业初期取得快速成长的重要原因，任正非在2010年PSST体系干部大会上说，“客户要什么，我们就赶快做什么”。他说，在国内，企业重技术轻管理，重技术轻客户需求的现象比较普遍，但主宰世界的是客户需求。我希望大家改变思维方式，要做工程商人，多一些商人味道，不仅仅是工程师。要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心” 转移的伟大变革。

　　华为深圳总部F1展厅是众多海内外客商来到华为参观的第一站，这个展厅从不展示领导题词、嘉宾合影，只展示华为最先进的技术。“给客户展示未来，不展示历史”是任正非一直以来所坚持的。2013年他曾在“F1展厅整改工作交流座谈会”上说，展厅应该从客户的“痛点”去切入，去表达，才能打动客户，才能让客户认可。“客户只是不知道未来会是什么样子，我们也不知道客户的未来是什么样子。我们从一开始就要共同去探讨，让客户看到未来，认同这个未来，只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才会买我们的设备，我们才能活下来”。

　　或许在外人看来，华为比自己的竞争对手有着太多优势。然而华为最大的优势是，能够真正通过客户的需求，把产品解决方案做得更好，帮助客户实现其价值。当客户实现了价值，华为也就实现了自己的价值。

　　3创新篇 “针尖”“聚焦”成关键词

　　华为说，自己的创新是“针尖式”的创新，换言之，就是在某一项技术上持续投入取得突破。

　　2G、3G时代还是追赶者的华为，在4G时代实现了与国外巨头齐头并进，而在5G时代华为将力争成为全球的引领者。华为是业界最早投入5G研发的厂商，同时也是投入最大的。在2009年华为就开始了5G研究，并于2012年在巴塞罗那通信展上展示了5G原型机。华为方面透露，在2018年底前，华为将致力于5G标准化制定，2018年将率先与合作伙伴联合开通5G试商用网络，2019年推动产业链完善并完成互联互通测试，2020年正式商用。

　　华为在芯片领域的投入是另一个“针尖式”创新的典型。芯片领域是一个需要长期积累和连续投入，并且存在很大商业风险的领域，而华为却坚定不移、低调地做了11年。海思成立于2004年10月，业务包括消费电子、通信、光器件等领域的芯片及解决方案。华为对海思的定位是支撑公司自身产品的硬件架构。这家一直默默耕耘企业多年来在大陆芯片设计行业排名榜首，在华为近年来发布的多款旗舰智能手机中，都有海思芯片从中助力。在国内，海思也被认为是未来可以与高通抗衡的本土品牌。

　　“针尖”和“聚焦”成为华为在向上超越过程中的关键词。2013年，华为全年实现销售收入2390亿元，同比增长8.5%;净利润为210亿元，同比增长34.4%，首次在全年销售收入上超过爱立信成为全球通讯行业老大。任正非在2013年年报的CEO致辞中表示：“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒那么大，就绝不可能实现这种超越。” 华为收窄战略面，在针尖领域，就踩不着别人的脚。“我们在主航道上是针尖战略，针尖战略就是冲到最前面，不与别人产生利益冲突”。

　　在ICT行业，华为坚持有所为有所不为，即聚焦在信息的传送、处理、存储和重现来提供产品和解决方案。在聚焦管道战略的保障下，华为2014年全球销售收入2882亿元(465亿美元)，同比增长20.6%;净利润279亿元(45亿美元)，同比增长32.7%。“华为公司这二十多年的发展，基本踩对了鼓点”，任正非2014年在拉美及大T系统部、运营商BG工作会议上说，其原因是，在世界整体经济大爬坡的时候，华为强调规模化增长，加强合同质量管理和坚定不移地转变战略目标，并坚持以利润为中心。在今年分析师大会上，华为提出服务产业战略，从过去由产品驱动、服务支撑转为产品与服务共同驱动;企业业务坚持被集成战略;消费者服务从产品维修服务转变为全生命周期用户体验管理，这将进一步巩固华为在通信行业第一的优势。

　　4人才篇 一边激励一边放权

　　华为一直以来的理念就是要“做一个全球化的公司”，把全球最好的人才为华为所用。华为目前的算法研究主要在俄罗斯，微波研究在欧洲。而在华为上海研发中心，超过1万名工程师正投身开发解决无线网络技术方面的各种难题。任正非今年在拉美及大T系统部、运营商BG工作会议上谈及对人力资源的改革想法时表示，在互联网时代，“喜马拉雅的水”是可以流入“亚马逊河”的，应该推动队伍循环流动，使基层队伍的各种优秀人员在循环过程中成长，从而使整个队伍充满能量。

　　华为人才战略是坚持开放的蜂窝战略，即把人才金字塔顶端拉成蜂窝状，如果按照金字塔模型，顶尖人才是有限的，但将金字塔顶端拉成蜂窝状，将认可更多的优秀人才。截至2013年12月31日，华为员工总数为15万余人，其中研发员工比例达45%，海外员工本地化比例达79%。华为现有4万多名外籍员工，大量高端科学家都是外籍人才。

　　任正非多次在讲话中谈及对人力资源、薪酬制度的想法，强调应多劳多得。他在去年表示，未来的改革一定要把销售收入、优质交付所产生的贡献作为基本薪酬和奖金。“价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。干得好，应该多发钱，我们不让‘雷锋’吃亏”。他曾称，在薪酬激励方面，华为要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。

　　针对未来的竞争，华为提出主要为“班长战争”。经过多年发展，华为已经从过去“中央集权”变阵，未来有可能通过现代化的小单位“作战部队”在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大“火力”，用现代化手段实施“精准打击”。华为正在加大向一线授权，让听得见“炮火”的一线组织和员工更有责、更有权。

　　一边激励，一边放权，激活一线的战斗力，华为的业绩也因此得到提升。2014年，华为运营商业务收入达1921亿元(310亿美元)，同比增长16.4%;企业业务收入达194亿元(31亿美元)，同比增长27.3%;消费者业务收入达751亿元(121亿美元)，同比增长32.6%。2015年上半年，华为实现销售收入1759亿元，同比增长30%，是爱立信的两倍多。预计今后3~5年，公司销售收入年增长将保持在10%左右，2018年有望实现700亿美元的目标。

　　相关

　　华为于1987年在深圳成立，从一家初始资本只有21000元的民营企业，成长为世界500强公司。2014年，公司年销售收入达2882亿元。其电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端，已应用于全球170多个国家和地区。华为坚持聚焦战略，对电信基础网络、云数据中心和智能终端等领域持续进行研发投入，使公司始终处于行业前沿，引领行业发展。