HR如何做年底的薪酬绩效改革?

　　今天和各位分享的主题是《年底HR要做的薪酬绩效改革》，现在HR都在忙着做年底总结，事实上一家公司的总结占的比例并不大，更重要的是对下一年进行预计和规划。很多公司都是11月份做，甚至在一季度春节前做。到时你就会发现责任状签不了，因为有很多工作是要提前做的，如果你要一季度做完之后，二季度出来一个指标，讨论完以后半年过去了。这个效率就会比较差，所以我建议是越早越好。

　　我今天讲的内容有几个部分：

　　第一个是哪些因素影响了组织的高绩效。

　　第二个是讲一下实操，怎么样去帮助一家公司设计年度目标，到底有什么样的方法，逻辑是什么。

　　第三个讲一下管理层的年薪设计，公司各个业务线下一年度要做的事情，还有一个是年度收入激励，

　　第四个是部门的KPI怎么做。

　　第五个是如何创新一些玩法。

　　第六个是薪酬变革怎么操作。

　　哪些因素影响了组织的高绩效，人力资源的核心是什么?

　　人力资源的核心工作并不是忙HR基础事务性工作，人力资源的定位非常清楚，就是如何能够驱动公司的业绩实现，这是人力资源的核心基础。整个人力资源应该紧紧围绕如何让组织业绩能够实现来做。最简单的是每年年度目标能不能实现，很多公司写得很大，考虑好几年的事情，但是很多情况当年都搞不定了，活在当下是今天中国很多公司面对的问题，HR也要围绕这个核心来做。

　　哪些因素决定了组织的业绩?

　　有5个核心因素：

　　第一个因素是公司里必须要有牛的老板，

　　第二个是有伟大的产品，

　　第三个是要有牛人，

　　第四个是要有牛的目标和激励，

　　第五个是要有非常强悍的企业文化。

　　这几天华为正在搞预备队，写了一个很长的文章，为什么有预备队?就是必须要有牛人，没有牛人做的话就很难，产品、牛人、目标激励、文化从这四个维度来做，除了文化跟组织业绩关联最高的就是产品、牛人、目标激励，HR要清楚从这三个方面进行设计和突围。

　　真正影响公司业绩的，如果从岗位上来突围，一个是牛人要被驱动起来，如果一个公司有非常好的牛人，这个牛人可以把关键的目标做出来，这是一个组织的第一核心因素，牛人可能是一个部门，也可能是一个关键岗位的一个人，我们没必要去限定，公司必须有这样的机制，能够让牛员工玩命干，驱动牛人做事，让牛人把业务做起来，主要追求的是一个组织的环比增长。

　　什么叫环比增长?

　　一个公司内有两个增长，同比增长是去年比今年涨了多少，环比是这个月比上个月涨了多少。真正牛的公司干的都是环比的业绩，BAT都是这个逻辑，越做越大，整个创新力度都会比较强，牛人的PK核心点要快，像战争片一样，一个战役打起来只有几个小时，区别一个团队牛不牛就是看闪光点，如果我们做这个事情用很长时间就是不行的。

　　第二个是要驱动公司所有的部门经理，各个业务部门驱动做事，因为我们在一个公司大部分的资源都掌握在以部门为组织单元的层级里，比如一个公司的人力资源老大，他直接管人力资源，大多数的公司都是按照职能集中化管理的，这中间的时候这些资源能不能有效利用至关重要，很多公司你会发现做得并不是特别好，我们在做的时候没有找到部门核心职能，你就会发现很多部门应该起的化学反应，部门和部门之间的联动关系没有起来，效果就很难实现。举个例子，像打仗一样，我们5个团队合围一个目标，结果发现最好的方案是5个人同时往里冲，这样对方一下就晕了，结果打的时候不是这样，有人冲得很凶，有人延迟了很久，这样的结果就是会有缺口，有缺口的结果就是这个战役就无法胜利，很多公司都存在这样的问题。

　　我们要去调动所有的经理，这是我们实现组织绩效的核心因素，到年底了，各个公司都在忙活做总结，但我觉得里最重要的是未来年度计划，如果让我来做的话，4个季度总结花两天就可以了，但是我可能花50天的时间去写明年业务规划，如果这个没想清楚，明年怎么打还是不清楚，尤其是一家公司必须要对策略打法明确，乱打就会有问题。

　　对于HR来说年度组织几次关键会议，把10-12月份整个工作的目标分解做到位是最重要的。牛的公司在操作的时候应该是10月份开始启动了，最新的一个观点是每年应该在10月份，或者是9月份必须对下一年整个策略打法明确，而且做一些铺垫的动作，这样才OK。

　　不能说明年的目标公司业绩翻一倍，结果目标定出来了，发现一季度整个都在那研究怎么分解，忙活到第二季度，越往后越延期，发现整个目标就无法实现。我们应该要往前赶，这样我们所有的工作都要往前做。

　　这是第一节跟大家分享的内容。

　　第二节的核心是我们在组织内部开始设定年度目标

　　我认为下一年度公司的收入和利润两个指标，这是公司必须要确定的，因为这是公司董事会每年要下的目标，大盘子要定出来，每个老板都会画一个圈，第一步先把大基调定出来，每个行业不同，即使是一些非常艰苦的行业，比如房地产行业，但是你看万科的业绩还是不错的，关键是如何去打，包括像万达，其他板块做得也非常好，关键是一个公司如何突围，这里面有一个很大的挑战是创新。

　　HR也好、老板也好、公司的业务经理一定要明确一个核心思想，关键是要看我们怎么打，怎么能够把它创造性地发挥出来。第一个是先有了一个大盘子，大盘子出来之后干什么?一般课程里会告诉大家先做目标分解，目标出来以后各个部门选KPI，这样对吗?也对，但是我想说这样做是错误的，如果你单纯这么做，你做出来一个简化的KPI，实际上没有真正的意义。

　　前面讲了影响组织的核心因素第一个是老板，第二个是牛的产品，一家公司的业绩能不能突围核心点就在产品，对于每家公司而言：

　　年度第一个动作是必须把公司年度产品线进行梳理，要做的事情是年度开第一次正式会议，就是公司产品的深度分析会，这个产品过去业绩如何，这个产品客户的转换有多少，这个产品客户的口碑传递有多少，这个产品未来要怎么干，要看老产品怎么做迭代怎么升级。老产品的升级到底怎么搞，方向是什么，到底怎么玩，把这个要讨论清楚。

　　第二个是如果预估完之后发现业绩收入根本支撑不了公司的目标，比如今年业绩1个亿，明年定2个亿，但算完了之后只能达到1.5个亿，这时候就需要新产品来补这5000万。因为一个产品从设计到出来是需要很长时间的，我想提示各位，产品级的运营会议，它的分解不仅是年底做，更是要贯穿到四个季度，这是公司里最核心的东西。这中间要通过一些尝试性的玩法，通过一些牛人验证一些初期产品。每一家公司都应该有一整套的核心逻辑。

　　当你前面有了一个产品的梳理，还要盘点资源，未来合作渠道有哪些，还有哪些新的资源平台可以利用，这是资源的盘点，你要清楚跟谁合作不跟谁合作，哪些资源能够去用，各个业务部门心里都是有数的，这些东西都需要第一次的会议，一个是资源的盘点会议，客户的盘点，再有一个是通过产品级的梳理会议，两个来进行第一次的会议。这个有了之后相当于说在一个公司内部就知道明年的玩法是什么，明年的产品线怎么玩，明年的渠道销售怎么搞，明年客户建设是什么样的，需要把这些东西搞清楚。

　　第三部分怎么做呢?

　　当你把一个公司大的销售渠道或者区域性的资源盘点出来以后，你就知道每个区域定什么目标，数据额就出来了，下一个动作是设计薪酬，要从管理层的薪酬开始做。

　　为什么这样做?一个公司老板是为了求公司的利润，因为公司的利润和股东收益挂钩，员工求的是打工的收益，里面最核心的是必须把这两个利益统一出来，否则年度方案就会有问题。很多公司的年度绩效考核方案做得不好，核心原因就是做完一堆东西不透明，没有明确挂钩，导致很多经理只是签了一个目标，但是这个目标和实际年度收入没有紧密联系，最终的结果是签完之后没有意义。

　　具体动作是先把奖励的盘子数额定出来，公司大概会有两个方式，一个是跟管理层对赌，如果实现目标我给多少钱，第二个是各级经理的年薪机制，这两个层面都要做。

　　我先说说把管理层年薪做出来，首先盘点管理层的收入，我去了很多公司都很惨，管理层收入都是有问题的，年度奖金多少年没有明确规定，都是按照约定俗成的数来发，这样很危险，年底发多少钱老板说了算，老板发多少钱要看良心，这就有问题。

　　我们需要对每一类岗位年度薪酬总额进行测算，方法是首先拿市场上同样类型、同样规模、同样地域、同样公司性质的公司找到市场薪酬调查报告对接，这样你的薪酬逻辑就出来了，比如说一个HRD算下来市场上值30万，现在我可能只有20万，说明定少了。这个值定出来之后，给谁多少钱有两种方式：一个是给人，一个是给岗位。我们做的事情是，今年我们公司想做一个亿的净利润，我就需要这样的一个人，可能需要支付100万，那我就拿100万，这个值一定要对得上。

　　现有工资低是另外一个问题，本来这个岗位值40万，但是现在只给20万，说明这个岗位的人是不行的。然后做固定浮动比，很多公司的固定浮动比做得都很暧昧，一般都是七三开，后来发现折算就有问题，我建议要狠点做，甚至倒三七开，对于销售岗位就应该这么做，对于产品经理是四六开，对于后台的服务人员来说是六四开或者七三开。于是问题来了，我们非常清楚了公司里每个人明年预期收入，有一个固定浮动比例，固定部分按月发，浮动部分跟年度业绩挂钩，跟公司整体完成情况挂钩，一般在做的时候我们会考虑到公司整体情况，如果这个公司整体都完成了，按照公司整体业绩完成百分比乘以个人奖金基数，再乘一个人KPI完成情况，加起来这个值等于年度最终发的钱数。还有公司薪酬会议，公司各级年度薪酬激励怎么搞。

　　这些都做出来之后开始第三个动作：梳理部门KPI

　　其实这不是一个很难的工作，但是很多公司把它搞得比较难受，以前给人做咨询项目，我给人做4-6个指标，最后这个老板什么指标都往上加，最终到年度发现根本实现不了。

　　我们的一个核心思想是什么?有的时候一个部门的KPI，或者是一个岗位的KPI只有一个指标就可以了，很多指标是没有意义的，我认为KPI指标设1-3个就可以。传统意义上的平衡计分卡的逻辑我觉得是错误的，一个部门考核指标，按照四个维度来分析，这个逻辑在今天已经过时了。我们要从一个部门的核心关键职能开始，到底这个部门对什么负责，关键任务到底是什么。

　　比如我们来看人力资源部的核心职能，过去我们很多人说是招聘完成率、培训达成率等等，请问培训达成率完成之后，是不是直接影响了公司的业绩?答案一定是：No。这就说明这个指标的意义不大，真正意义上的之可能有三个，第一个是找多少牛人进公司，必须把牛人招进来，第二个是把人力成本控制住，第三个指标是不要让牛人流失。

　　培训只是一个操作的动作。比如对于一个市场营销团队来说应该如何操作呢?市场营销团队最核心的指标是有多少新的目标用，第二个是能带来多少新的销售线索，其他都是手段而已。就像HRBar小助手一样，负责HRBar微信运营推广，核心就是用户数量。有人说老师我要看质量，这你就想多了。我们发的每篇文章都是HR的，讲的课都是HR的，我们吸引的人都是跟HR有关的，我们没必要再建一个系统把粉丝分类。这就是设计KPI的核心思想，我们必须清楚定义核心职能和关键任务，再来梳理核心指标。

　　第二步是定义值，很多指标定得都很暧昧，我们定指标的时候考虑的因素是因为有一堆公司的副总，他们在现有的岗位，他们能力一般，完不成牛的指标。这是现在很多公司的现状，你想把一个指标压到一个部门，压不下去，原因就是那个人不胜任。但是当你做上市公司的时候就不会这么做了，为了自己的股票就必须为了牛的业绩玩命干，老板就必须要干掉一些没有业绩的老人，最核心的一个问题是我们要把这个目标基于牛人来设计。这样做完之后，你会发信很多现有部门的人，他们本身的能力根本就不够，反过来讲这就是HR的又一个动作：找牛人。我们按照正常目标完成这个业绩是这样的数据，你发现那个人不胜任的时候，这中间的时候HR要不就是快速培养，要不就是找新人来替代。

　　第三个是开好部门目标分解会议，我发现很多老板都是被公司的员工绑架，在公司里位置很高，时间很长又没有太大能力，跟不上组织的发展，这种人会把组织绑架。这个会议一定要有高手来现场控场。一个公司要推崇牛人的文化，公司只允许牛人活下来，否则公司的业绩指标是无法达成的。传统意义上我们在做KPI分解的时候，他只考虑KPI指标分解的逻辑，并没有考虑如何迭代这些人，剔除一些人是不敢做的，如果人不行定再多指标没有意义，只会被老员工把指标往下压。

　　第四个是经营策略研讨会。

　　我们在年度的时候应该要组织一系列的会议，而不是单纯的只有一个会议，这些会议组合起来能够非常清楚地要把明年的每一个业绩单元，每一个业务块打法全部明确下来，大公司要做得很复杂，HRBar花了六七个小时就把这些事情想清楚了。年底是员工离职的高峰期，在中国大部分员工涨工资靠跳槽，年底调薪是每个公司都要面对和解决的。

　　第一步我们先要看的事情是，对于员工而言不同类型的岗位薪酬结构应该是不一样的，所以优秀的HR一定把公司不同类型岗位核心激励因素找出来，比如一个公司的销售对应着固定浮动部分，一个公司产品固定浮动部分，首先把公司各类岗位固定浮动奖金结构做出来。然后做固定工资的设计，第二是浮动奖金的设计，先说浮动奖金的设计，这就要经过测算，完成多少业绩给多少钱。另外是固定工资怎么给，大部分是老板定，员工调薪有三个维度，专业能力是不是OK，第二个业绩是不是好，第三个是个人价值观是不是跟公司吻合，这是给人调薪的基础。业绩在前1/3的才能调，专业能力达到什么样水平的时候来调，这中间涉及到任职资格体系，我们需要把公司各类岗位等级做出来，还要对员工能力进行评价，张三是招聘专业的二级A等水平，李四是培训专业的三级C等水平，再结合业绩和工作态度，加起来对这个员工进行调薪。调薪是必须要做的，因为每年我们的CPI在增长，员工的年龄在增加。有人说这样成本不好控制，只要把人员编制控制住就可以了。

　　一个公司整个年度之是靠精密的体系算出来的，今年的收入多少钱，利润多少钱，成本多少钱，人力成本多少钱，如果我们想要达到某一个产值付出多少的人力成本，这些都是有算法的。HR的核心最后是要盯着全线，盯着公司业绩的实现，盯着一线数据来做。

　　到年底是体现HR核心价值的时候，这时候就能看出你是一般HR还是牛的HR，一般的HR在年底没有任何反馈，只是公司老板说年底搞个总结搞个年会，这是一般HR干的活，牛的HR在这时候就可以开始做很多动作了，为了明年来未雨绸缪。

　　这时候是老板找你来做，还是你跟老板商讨来做，这是完全不一样的。我的理解是要主动出击的，而不是老板来找我的，老板找我的时候证明老板有方案了，你只是编写，如果我找老板，就是我来编写这个方案，老板只是来配合做这个事情。年底都在调薪的时候，你做得很牛，给你调薪的时候就会不一样，HR一年挣100万的逻辑就在这，你开始为组织的业绩实现做贡献了。

　　来源：HRBar——刘建华