像总经理一样去思考

        总经理执行过程中的七大错误

        我们知道，企业在执行上面经常会犯一些错误，包括世界很多优秀的公司都会犯错误。但在这些错误当中，我们认为最致命的是总经理犯的执行错误，因为总经理犯的错误会对企业构成致命的影响。 

        曾经有这么一个寓言，大山里有一只狼正在找东西吃，见到一群猫，数了数有26只，把狼高兴坏了，但是狼从来没有见过猫，所以开始时还提心吊胆的，但是吃了一只发现很容易。然后接着吃，每天吃一只，一共吃了26只。狼长的又肥又大，非常骄傲，到第27天的时候，狼又到处去觅食，突然之间看到一只大猫，这下狼高兴了，心想这只猫我一个月都吃不完。所以一下子冲上去，谁知道这只猫不但力气大，也很凶猛，反过来把狼打倒在地，把狼给吃了。狼被吃了也不知道这貌似像猫的东西原来不是猫，而是老虎。在我看来，总经理犯的错误就像这只狼一样，重要的是要懂得猫变成了老虎，就是说如果你把老虎当成猫的话，公司可能就完蛋了。那么这一类影响公司生死存亡的执行错误有哪些呢？我在这里给大家总结了七点。 

        第一、追求完美。

        大家也许会讲，只有追求完美才能做的更好嘛！但事实上，在执行的层面上追求完美是大忌。完美是什么意思？百分之百。我们经常有这样的体会，追求一个百分之百的东西的时候就会非常难。就像你追求美女一样，如果你一开始的目标就是娶到她，实现的可能性几乎没有。但如果只是想要跟她吃一顿饭，那这个事情就简单多了。所以你发现我们经常为得到（百分之百）而努力，为得不到而放弃。因为努力的结果是0。若干经验和挫折告诉我们，哪怕是0.1也大于0，每天进步一点儿远远比一口吃个胖子要好的多。当年施乐公司之所以输给佳能公司，或者说当年日本公司在全世界的成功有一个很重要的因素，就是日本公司产品的傻瓜概念。照相机有傻瓜机，复印机有傻瓜机，什么东西到了日本人那里以后他就把它做的极其简单、有效。 

        最后我们发现，除了专业人士用专业照相机外，其他大部分人不都用的是傻瓜机吗？这就是非常典型的简单战胜了复杂，不完美战胜了完美。傻瓜机照出来的东西不够清晰，很多地方都不够到位，但是这就已经够了。因为你要想照一个非常完美的东西，你要学专业的摄影知识，你要去买非常贵的照相机。日本公司说我用傻瓜机来满足百分之八十的要求。佳能公司就是因为把复印机做简单，反而打败了追求功能复杂的美国施乐公司，当然施乐公司的衰落有各种各样的原因，包括一些管理上的问题，但是在产品上追求完美，是导致它失败的最重要因素。 

        总经理犯的第二大错误是口头上讲的是一回事，实际上做的又是另外一回事。

        这在执行上是摧毁性的错误。如果大家不相信这一点的话，可以看一下IBM公司。IBM是一家非常优秀的公司，在50年代末期IBM研究成功大型机子以后所向披靡，甚至80年代IBM的经理们非常乐观地预测IBM在90年代初就可以达到一千亿美金。然而到现在IBM也没有超过一千亿美金。我们IBM过去的成功是建立在所谓的IBM之道的基础上。IBM之道强调三点，第一要尊重个人，公司最重要的资产是员工，IBM实施终身雇佣制。第二强调高品质的客户服务。每一个IBM经理都要接受客户服务培训课程，然后要定期去拜访客户。第三要不断进取。IBM说计算机每一个键盘，每一个地方都要做的尽善尽美，这是所谓IBM精益求精的精神。这种精神使得它在六七十年代获得了巨大的成功，但是到了八十年代后期，由于微软、康柏这一批公司的崛起，小型机开始出现。这个时候IBM很多内部的人才就向总部提出建议，说我们是不是可以利用现有的数据库做增值服务？是不是可以利用现在的一些技术来做一些新的产品？结果这些提议统统都被否定了，然后这些工程师在德国建立了SAP公司。在美国建立了Oracle公司，这技术也是IBM发明的。当时微软也跟IBM说你能不能来收购我百分之十的股票，IBM不屑一顾。为什么呢？因为当时IBM觉得自己已经非常强大了。 

        这种自满导致了IBM业界的地位下滑，IBM这个时候最应该改革，最应该反省自己。但是整个公司没有人这么做，为什么呢？因为尊重个人嘛，不为公司着想的人也可以坐享其成，业绩做的不好也不会受到有效的惩罚。这时高品质变成了什么？变成了对既得利益的保护。谁要说大型机不好，立马就会被众人围攻，最后我们讲精益求精变成了以自我为中心。当时有一个笑话说，如果IBM的销售员能够到你的公司里倾听你的意见的话，那简直就是天大的笑话，正是因为这样IBM衰落了。其实IBM在尊重个人，讲高品质服务和精益求精等方面本来是强调另外一个含义，可事实上官僚主义和整个公司膨胀之后，反过来对公司真正的创新，真正的尊重进行打击。明明公司已经亏损了，但是就不敢解雇。 

        这个时候就会出现所谓的“弱者淘汰强者”。所以当郭士纳上台之后就说，我认为根本的问题不是战略问题，而是实施问题。事实上IBM请郭士纳去的时候，是让他去分拆IBM，把IBM分拆成小公司算了。既然现在都是小公司领导潮流，比如说微软是小公司，英特尔是小公司，思科是小公司，干脆IBM也拆成若干个小公司算了。就是所谓的做纵向一体化。IBM做纵向就是整个产业硬件软件全做。当时微软做软件不做硬件，英特尔做硬件不做软件。他们做的是所谓的横向。当时决定请郭士纳来把IBM分拆成若干个小的，但是郭士纳上去说，“NO，不是这样的，IBM这家优秀的公司出的问题不是战略问题，而是我们在实施的程度上。人们嘴上说的和实际做的不是一码事。既然不是一码事那我们把它变成一码事IBM就有救了。”所以我们可以发现郭士纳上台之后，对IBM采取的新IBM之道，就是强调业绩挂钩，强调速度。郭士纳上台不到四个月就解雇了3.5万员工，所以现在IBM的员工总数和九十年代初期的总数几乎差不多，甚至还要少一点儿。这说明什么？说明IBM实际上在这个过程中有大的裁员过程，因为大家知道电子商务期间，IBM又重新崛起的时候，又招了很多人，那就可以想象一下，IBM总共解雇的人超过10万人以上。可是IBM的手册里面一样说不解雇员工。当情况发生如此之变化的时候，你怎么可能把过去成功的东西延续到未来呢？就是说，当说一套做的一套的时候，不能够把过时的东西进行改造的时候，就会有问题。 

        同样，惠普把卡莉引进来之后，卡莉做的第一件事就是告诉惠普的人，我们现在是骑快艇在水上跑，如果速度不到一定程度我们就会完蛋，所以现在不是精益求精，把产品做的尽善尽美的时候，而是要保证速度快的时候。这时我们发现惠普就产生新的变化，惠普强调速度，这就是我们讲说的和做的统一了。而过去，我们我发现惠普和IBM一样，非常强调精益求精，非常强调产品的尽善尽美，结果说的和做的产生了很大巨大的矛盾，这就使得公司出了很大的问题。 

        总经理犯的第三大错误是眼睛里只有明星员工。

        比如一开会就说我们这家公司全亏了某某，正因为有他的努力，我们的公司才如何如何，你们其他人都是笨蛋，只有谁谁才是对公司贡献最大的人。大家想一想，如果你老这样去说的话，对于这个明星是什么结果？他就处于一个敌对的环境，其他人就会想，既然公司全是由他做起来的话，那么他一个人去做好了，我们就等着他去做好，所以这个时候大家会反过来与他为敌，反过来制造矛盾，让他完蛋。因为他不完蛋，就显不出他们的价值。过去不是说吗，只要当上劳模这辈子就麻烦大了。每次扫地，每次做些什么事情肯定你就得先去，你稍微做不好冷嘲热讽就上来了，这个时候你发现你评了劳模，反而把劳模给害了。 

        这种事情在我们的执行层面比比皆是。当年惠普中国区的总裁李汉生空降方正以后，李汉生说，我到了方正之后，感触最深的就是王选教授对我的支持。而且我告诫以后的空降兵，你如果要想在哪一家公司，从外面进去以后，把这家公司完成一个改革的话，那么你就一定要取得最高领导人的支持。那么李汉生有没有取得王选的支持呢？取得了，王选甚至跟他讲，由李汉生来全权负责方正。所以李汉生在方正采取了一系列的改革措施，但是没隔一段时间下台了，为什么下台了呢？因为方正的员工发现，原来这么多年，我们这些人都是笨蛋，只有现在一个李汉生来救我们，那我们算什么呢？最开始的时候，他们也许是愿意支持李汉生改革的，每一个方正人相信都愿意让方正成长壮大。但是如果整体公司的声音是说只有他才能救方正的话，每个人就想，那我不就无关紧要了吗？那我还有什么用呢？这样的话，相信每个人心理上就会有一种自觉和不自觉的意愿——李汉生，你完蛋吧，你完蛋了说明我们这帮人仍然还有用，否则你不完蛋的话，你再成功的话不就说明我们无足轻重了吗？接下来可以看到很多阻力就来了。最后的结果是李汉生走了。 

        所以我在做咨询的时候，经常跟企业家们提这种建议，你越是看重一个员工，你越是要在公开的场合给他提一些意见。因为这样的话，大家就会想，这个优秀员工在那些方面做的不够好，我们能不能比他做的更好？所以这时对最优秀的员工，你仍然采取提意见的方式，对于表现不是多么优秀的员工，你也鼓励他们做的好的方面，这样大家就会觉得这家公司之所以做的好，全是我们大家努力的结果。 

        如果你要认为这个员工非常优秀的话，很简单，第一，年终发红包的时候多发一点儿。你用不着在大会小会上说他是我们的救星，在提拔的时候你可以多考虑他一点儿，在休假的时候你可以多给一点儿。这些都是用一种方式来表达对一个优秀员工的奖励，包括去国外上学，培训等等，这些都是很好的方式。这样所有的员工就会在心理面有一个好的预期，如果我们做好了，我们也会得到一个培训的机会，我们也会跟他一样得到一个更长的假期，也会得到更好的报酬，这个就是正面的。如果你在每一个场合就说他是救星的话，你反而在害他，因为你在他的周围树了很多敌人，每一个人都希望他完蛋。因为只有他完蛋其他员工才会有价值感，说这家公司我们也是有用的，这样的一种结果是不是违背了我们本意呢？ 

        总经理犯的第四大错误，到处是重点。

        我经常在很多场合和企业家讲，如果你想真正强调什么,最多不要超过三点,最好只强调一点。道理很简单，因为我们的脑子里面记不了那么多东西。你说十点，二十点，目的是想说我们公司在很多方面都要改进。可是，如果连你自己都记不住的东西，你怎么让你的员工去记住，并且把它做的更好呢？所以在我看来，执行层面上真正执行的重点最多三点，最好一点。 

        我常常建议我们的客户每年做一个主题，比如说今年的主题是快速扩张市场份额，今年就主要围绕这个来做，明年我们做利润，后年做品牌。原则上，每年能把企业面临的一个重要的方面彻底地去改进，就已经非常好了。但是也有人说，事情都是相互关联的，你光做一个是没有用的。而事实上正好反过来，当你很多事情做不好，而又要全部都去做的时候，最后的结果是什么都做不好。与其这样，还不如干脆只做一件事。那么所有的事情中什么是最重要的呢？接下来你就会发现，大部分管理混乱的公司，财务管理还是不错的。他可能没有人力资源部，他可能在很多方面都做的不好，但他的财务做的不错，因为在管理的所有要素中如果连财务都做不好的话，这家公司就完蛋了。 

        既然在管理上所有的要素都是相互相关的，为什么大家都先做财务呢？道理很简单，在解决问题的程序上，先从解决最紧迫、最重要的事情开始，把这个事情解决了以后，再来一个一个地解决其他事。如果你一开始就全抓的话，反而解决不好。在这一点上我们来看朗讯公司是如何挽救自己的。大家都知道朗讯在电讯市场衰退时期遇到了很大麻烦，甚至准备被别的公司收购了。在逆境中的朗讯公司在2002年制定的目标是什么呢？非常清楚，力求生存，直到定单回流为止。过去朗讯有很多定单，然而朗讯陷入危机之后，客户都跑了。为了实现这个目标，就规定了两点——首要的任务和次要的任务。首要任务是保留现金，也就是努力把应收帐款和存货降低到最低水平，然后出售那些不必要的资产，把该外包的外包，降低成本。这就是朗讯的首要任务。次要任务就是全力地维护现有的客户，也争取新客户，把我们的收入保持住，至少我们已有的就不会再丢了。这就是朗讯2002年的战略目标。大家可以看到，战略目标只有一点，就是要活下来，然后活下来的标志是定单回流。主要的做法是两点：一个是保留现金，一个是维护客户。 

        与此同时我们可以看到，很多企业的做法正好相反，每个公司制定新年工作计划时，总结过去成绩至少有五点到十点。说明下一步任务也要说五点到十点。基本上和我们国家做国民经济五年计划差不了太多。事实上与此相对应的是什么？谁把那个报告当成一个真正的执行方案去做呢？没有一个人当执行方案去做，那么你为什么还要去做这么多呢？做少，做精。这就是我给大家的建议。 

        总经理第五个执行的错误，过早的乐观。

        曾经在越战时期，越南俘虏美军最高军衔的是美国的海军上将。我们可以设想一下，在这次美国打萨达姆的过程中，如果萨达姆把美国的海军上将给俘虏了，这时萨达姆最想做什么？萨达姆最想做的就是让这个海军上将到电视上发表讲话：第一，萨达姆没有什么大规模的杀伤武器。第二，美国打伊拉克是一场非正义的战争。第三，美国人民应该站起来反对这场战争。萨达姆最希望这样，因为这种高级别的将领是有号召力的。如果是这样的话，下面的士兵就会想我们这个战争是不是真的是这样的，这样开枪时就会犹豫了，这个时候很多行动就会出问题。那么我们反过来问：当时越战中俘虏了美国上将之后，越南人最想做什么呢？我想做的是同样的事情。在这种情况下，作为美国海军上将的他怎么样才能够挺过来？越南人一定想尽了各种各样的招数迫使这个海军上将就范。但是这个海军上将既没有答应越南人的要求，同时也活过来了。所以后来有人反问这个海军上将，你是怎么活过来的？海军上将说，很简单，我一进去的时候，就想大不了是一死。所以我在任何情况下，想到最坏的打算就是死，没有任何东西可以和死相比了。我就这样就过来了。这个人又问他，那什么样的人活不过来呢？这个海军上将回答他说，那些认为进去之后很快就会放出来的人就活不过来了。他们觉得进去之后，圣诞节肯定会出来；圣诞节过了，然后说五一节会出来；五一节过了，然后第二个圣诞节会回来，第二个五一节会回来……,最后他自己垮了。因为他受不了了，他觉得没有希望了。最后不要说越南人怎么去对付他，他自己就先垮掉了。 

        同样，在跑马拉松的时候，优秀的选手从来不是一开始就跑在第一，优秀的选手永远都是到了中途开始才加速，而一开始跑到第一的选手最后一定跑不到第一。在执行的层面上，永远都是一场马拉松，永远都是一个长期的过程。如果我们一开始就对执行的结果抱有乐观的态度的话，或者说我们一开始就是那么高兴，觉得马上就可以做成功的话，最后大家就可以发现，往往是良好的意愿遭到沉重的打击。现实和理想总有那么大的差距。那些垂头丧气者，大部分都是一开始信心百倍那些人，因为他们觉得这个事情马上就可以成功了，所以信心百倍。做了以后马上就发现不是那么回事，最后就变得垂头丧气，觉得人生就这么完蛋了。总经理的第五个大的错误就是过早地乐观，过早地把这个结果估计的太好，最后不能坚持到最后。 

        总经理犯的第六大错误是不放弃任何机会。

        我非常欣赏联想集团董事局主席柳传志先生的一句话，他说，如果有一个项目，我首先要考虑一下我有没有人。如果有人来做，我就做。如果没有人来做，再好的项目我都要放弃。这一点，我特别推荐给大家。当你选择一个项目或者选择一个公司扩张的时候，首先是考虑你有没有人来做，如果没有人来做再好你也要放弃。在这个意义上，我提醒那些希望高速发展的公司，你最要紧的一件事是给你的人力资源做储备，如果你的人力资源上没有足够的储备，那么我建议你不要过早地扩张。什么意思呢？在所有的生产要素当中，有土地，有资本，有机器，有各种各样的东西。但最重要的是什么？是你的人力资本。既然是这样的话，所以在这方面的投资要加大。如果你想扩张，我建议你要用1/3的时间用来到各地招人。或者建立一个招人渠道，保证能不断地有人供给给你。第二，对你现有的人员进行大规模的淘汰。我指的是本来这个岗位只需要三个人，你现在招五个人。半年之后就淘汰两个人。然后再招来一个人，半年之后再淘汰一个人。一年之后留下的三个人就全是精英。然后你把精英拆开，让一个精英再去做一个新的业务，然后再去招新的人进来。这个精英就可以以一当十，你就可以做新业务了。 

        我们很多领导人或企业在做业务扩张的时候，大问题就出在这里。因为你的人力资源储备不够，所以你就对现有的人员赋予了更大的希望，用更大的代价希望他们做的更好，如果他们做的更好之后呢？你就不敢动他们，哪怕他犯了错误，这个时候你也得重用他。你重用他的结果是什么呢？结果是你拿到了业绩，但是你牺牲了制度和文化，牺牲制度和文化的结果是有人在今天能够成就你，那么有人就能在明天毁掉你。巴林银行的倒闭不就是因为新加坡的一个雇员吗？而这个雇员被巴林银行若干年来评为优秀的雇员，因为他给巴林银行挣了很多钱，而这些钱都是他违法做出来的。可是巴林银行在这种成绩面前忽视了背后的制度体系。所以这样一家近200多年历史的公司就这样就完蛋了。不要被所谓的机会蛊惑，我希望大家能够领悟这句话背后的道理。 

        同样的逻辑，在可口可乐公司也曾经上演过。可口可乐曾经去收购过葡萄园，曾经去做过电影，最后可口可乐干脆给自己立下禁令，不做与饮料无关的产业。我们看到海尔在做多元化时候，他做了电脑，并不是海尔不能做电脑，索尼公司不也有电脑吗，为什么海尔就不能做电脑呢？这个时候我们反过来问，当我们想到索尼的时候，我们脑子里是什么概念？我们的概念是，索尼是一家高科技的公司。所以当我们买了索尼笔记本的时候，我们脑子里面很容易把索尼这种形象延伸到计算机。但是海尔在我们脑子里面家电印象太强烈了，所以这个时候我们就不能理解怎么一转身你就成了计算机公司了。除非你用能力来告诉我你有这个储备，你有能力去做这个产业。这就是消费者对于一家公司的判断，所以在这个地方套一句话俗话，“小孩是自己的好，太太也是自己的好”，记住大家不要去眼红，在公司的扩张上不要老以为别人挣钱了，我就怎么眼红。如果产业就是你太太的话，记住太太是自己的好，利润是小孩的话，那么小孩是自己的好。否则的话，花心的背后我相信就离死亡不远了。 

        总经理的第七大错误，叫“迷信创新”。 

        我认为有两个词在执行层面上，或者企业的成功因素里面被大大地高估了。第一个词是技术，第二个词是创新。不是说它们没用，非常有用，但被高估了。就是说，这个企业本来完全是通过一些正常地渠道成功的。可是成功之后很多企业家就反过来说，是创新的结果。其实完全和创新没有关系，他硬要解释为创新。因为这些词听起来很舒服嘛。在这种情况下，我们发现商业现实不是这样的，比如说安徽万燕是VCD的发明者，但是万燕已经消失了。比如说质量管理是美国人发明的，但是真正受益的是日本人。比如说计算机最好的操作软件来是苹果，但是真正领先的是微软。 

        任正飞曾经讲过方正有技术而无管理，联想是有管理没技术，华为既没有技术也没有管理。现在我们看最差的公司是哪一家呢？恰好是有技术没有管理的方正是最差的，华为没有技术，联想没有技术，反而是最好的。这意味着什么？意味着重要的是专注，把事情做好，而不在于创新。在战略的层面上更多的是创新，执行的层面上更多的是始终如一。 

        这就是我所讲的总经理在执行过程中常犯的七大错误。您在执行过程中是否会有这些情况呢？