JDSU利用“情景规划”快速应对金融危机

（讯石光通讯咨询网消息）每年春季，JDSU的高层都会为从7月份开始的下个财年作出三种潜在的销售情景规划（potential sales scenarios）。去年，由于金融市场的动荡不安，他们的规划中就包括一个非常悲观的销售预期，并据此列举了一些潜在的成本削减措施。

        事实证明规划是有用的，当经济停滞而客户在今年晚些时候开始推迟订单的时候。“（在这种情况下）我们知道要操纵哪一个控制杆，”JDSU首席财务长Dave Vellequette表示。 

        这样的经验突出了情景规划（scenario planning）的价值所在，那就是为想象的情景变化做好反应准备。“这不是预测未来，”咨询公司Monitor Group的合作伙伴Peter Schwartz表示。“情景规划是一个学习工具”，它有助于做出更好的决策。 

        从2004年开始，情景规划就成为JDSU年度规划进程的一部分，Vellequette先生表示。在去年早些时候，当股价下滑，银行收紧贷款，JDSU的高层们就比往年早一个月开始规划。他们做出了最坏的情景，那就是营收也许将下降两次。 

        当时，JDSU似乎运作良好。在截止于2008年6月28日的那个季度，销售收入增长了11%达到了3.9亿美元。但是Vellequette先生表示他关心的是，销售人员反映客户已经变得谨慎。“销售人员通常是最后一个呼吁下滑的人，”他说。 

        到截止9月27日的季度，麻烦的迹象更明显了，JDSU的订单出货比预定的更多。“在这种情况下，我们开始‘拉杠杆’，”这位首席财务长说到。 

        去年十月，公司宣布将砍掉一些产品，合并了两个部门，将更多的生产转移给合同制造商，关闭三个工厂以及七个研发点，裁减400个职位。Vellequette先生表示高层们在今年早些时候做计划的时候就确定了这些步骤，从而使他们能够更快速地执行。 

        在截止于12月27日的季度，公司销售收入第一次下滑，收入为3.57亿美元，下降幅度为11%。今年一月，公司宣布每个季度停止运营一周，暂停401(k)员工计划，并要求高管额外的停薪休假。今年二月，JDSU表示它将出售中国的一个工厂并转移更多在美国的生产给合同制造商。 

        总而言之，这些举动大约将JDSU 6700名员工裁减掉了三分之一，减少每年的运营费用1.2亿美元。该公司将继续产生现金，尽管截止于6月27日的财年收入预计还将下滑15%。 

        关于情景规划（Scenario planning） 

        Scenario planning（场景规划）是一种战略规划方法，简而言之，就是管理人员设计并勾画出几个未来可能发生的场景、故事，并指出它们会如何影响现在。它不仅是一种预测工具，还是一种思考方法，能够帮助企业在高度不确定的环境中高瞻远瞩。 

        场景规划最早出现在“ 二战”之后，美国空军为准确预测敌军的活动而开发。其特点是，不是进行单一的、线性的预测，而是对未来的多种可能性进行评估，然后提出一个“最有可能”的行动方案。作为管理工具，场景规划由于皇家壳牌公司使用它成功地预测到1973年石油危机而声名鹊起。当时壳牌公司规划部门负责人皮埃尔·瓦克（Pierre Wack）把这一技术发挥得淋漓尽致，将壳牌公司由石油“七姐妹”中的小妹妹转变为最强有力的大姐。 

        场景规划的主要目标是避免对未来措手不及，其基本逻辑如下：如果难以想象的变化成为常数，那么，规避大失败将比追求大成功带来更大的收获。根本上，它是要尝试令墨菲定律失效。根据墨菲定律，凡有可能出错的东西终会出错。场景规划的要旨是，找到一种战略，能够在你想象得到的所有方案中都至少运转正常。 

        场景规划不是要对未来作出最准确的猜测，再依此投下赌注，相反，它驱使企业领导人为三到四个完全不同的未来做好准备。为了简明易记，这些场景被冠以鲜明的称呼。更重要的是，它们中间包括一些最离奇的预测，是常规性思维不可能扫描到的。