一文读懂华为HRBP

　　在一二十年前出现一个新的潮流，也就是HR三支柱，

　　HRBP就是一个非常关键的支柱。

　　什么是HRBP?华为公司在这个领域方面，做的是最早的，

　　也是积累最丰富的，

　　那么今天就来探讨一下什么是HRBP，

　　怎么样做才能够做好HRBP。

　　HRBP的核心是什么?

　　1、HRBP工作理念——

　　针对业务痛点提供解决方案

　　为什么说HRBP是一个工作理念?

　　HRBP，叫做业务伙伴，

　　“伙伴”给我们带来一个新的理念，

　　我们人力资源的价值，究竟在哪里，

　　它提出了一个很好的思路——业务伙伴。

　　而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，

　　叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供解决方案。

　　这个方案，可能是人力资源方案，

　　也可能和人力资源看似没有什么关系，

　　但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。

　　比如我首先给部门做诊断，

　　通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。

　　问题很多，但是当前最需要解决什么?

　　是员工的士气改善还是其他的问题，

　　那么我又深入做了调研，通过调研发现，

　　当前我们的这个部门，最需要做平台规划。

　　经过调研发现我们当前最需要做平台规划，

　　因为我给出的这个建议方案做的很细致，

　　那么很到位，所以部长接受了，

　　马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。

　　半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，

　　问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，

　　部门的产品就越来越成功了。

　　2、HRBP工作内容——

　　源自业务的需要

　　在这个案例中，

　　我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情，

　　给业务部门一个平台规划的方案，

　　这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，

　　但是这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。

　　这个案例告诉我们：

　　人力资源必须做什么都是源自业务的需要。

　　因为业务的痛点需要我们帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。

　　为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?

　　这些理念没有一个字没有一句话是我的原创，

　　都是这个部门的骨干的一些想法和建议，

　　只不过我通过访谈，

　　把他们挖掘出来，整理出来，

　　形成一个方案反馈给业务主管。

　　我一个挖掘收集，

　　但是它的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功，

　　那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP，

　　BP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，

　　解决业务的痛点。

　　3、HRBP工作意义——

　　为业务部门创造价值

　　BP它强调人力资源做什么?

　　源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，

　　只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。

　　你花了很多的时间搞了一个方案，

　　但是不能给业务部门创造成功的这个方案，

　　就是一堆垃圾，就是一堆白纸，

　　哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。

　　只有他为业务部门带来这个成功，带来了这个作用，它才有价值。

　　所以，BP首先是一个工作理念，

　　我们说公司的人力资源部的部长，

　　他是公司老板的BP。

　　HRBP的定位

 

　　1、HRBP定位——

　　是业务伙伴而不是业务部门的伙伴

　　其次，BP才是一个工作岗位，

　　专门设置BP的岗位人员，深入一线，

　　直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，

　　去展开人力资源工作。

　　在这里面，我们特别强调我们是叫做业务伙伴，

　　而不是叫业务部门的伙伴，

　　我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。

　　有人说，

　　业务部门和业务部不是一回事吗，

　　不是一回事。

　　业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。

　　业务部的要求是被动的去接受，

　　而业务部门的业务呢?

　　我们是主动的理解主动去识别痛点，

　　主动去提供解决方案，解决业务的痛点。

　　2、华为HRBP与三支柱——

　　站在肩膀上整合解决方案

　　在华为呢，

　　标配是150到200会配一个HRBP，

　　要求HRBP，

　　它的工作位置是在业务部门，

　　HRBP和业务部门在一起办公，

　　和业务部门的员工在一起工作，

　　通过这样的要求，

　　我们期望，BP能够理解业务，能够识别出痛点，

　　能够有效解决业务的问题。

　　BP要想做到这个工作，

　　需要另外两个角色的大力支撑，

　　一个是HRCOE，一个是HRSSC。

　　HRSSC：我们称为人力资源人事服务共享中心，

　　HRSSC，就是把人力资源人事行政类的工作，

　　比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心，

　　由这个部门专门去做，

　　通过这样的一个安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，

　　避免被这个人事树形工作所干扰。

　　HRCOE：我们称之为人力资源的领域专家，

　　两个关键定位，

　　第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者;

　　第二个它是公司人力资源这些领域制度、

　　流程在整个公司一致性落地的一个推动者。

　　3、BP定位是什么?

　　第一个理解业务，识别痛点，

　　能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案;

　　第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程，

　　在本组织有效落地的，一个支撑者。

　　为了把这些事情做好，BP你就要具备，

　　HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能，

　　特别是像这个领导力的培养，绩效管理，

　　人才的这个管理等工作。

　　这些工作，是必须非常核心的。

　　BP要站在HRCOE肩膀上，

　　能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，

　　把它整合成解决方案，去解决业务的问题。

　　4、华为HRBP角色——

　　是HRBP团队的职责呈现

　　为了把BP做好，在华为给BP专门定义了这个相应的角色、职责，

　　一共是6个：

　　第一个是称之为BP业务战略伙伴;

　　第二个BP是HR解决方案的集成者;

　　第三个BP是HR的运作者;

　　第四个BP是员工关系管理者;

　　第五个BP是变革的推动者;

　　第六个BP是核心价值观传承的驱动者。

　　这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，

　　这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现，

　　也可以是BP团队的整体呈现。

　　HRBP的挑战

　　1、HRBP挑战之一——

　　如何才能真正了解业务

　　BP到底怎么样才算是理解业务，

　　说核心的思想，是要站在公司领导，

　　站在组织管理者，它的角度去理解。

　　业务成功它怎么样做才能成功，

　　决定业务成功背后的关键要素是什么。

　　你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，

　　那么现状和期望的差距，差距就是痛点，

　　这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。

　　2、HRBP挑战之二——

　　如何执行落地

　　执行有三个关键要素，一个是组织，

　　一个人才，一个是文化氛围。

　　组织呢，就包括组织的结构，

　　业务、流程、规章、制度，

　　那么人才呢，就包括在各个职能点和流程上的人，

　　就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，

　　那么这些人他们的能力和他们的意愿。

　　文化氛围是非常的关键的一个环节，

　　华为极为重视。

　　资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，

　　华为呢一直强调，奋斗文化。

　　华为认为，公司的成功不是靠什么金钱，

　　不是靠什么技术，也不是靠什么背景，

　　而是靠奋斗，老板说，华为的成功是基于奋斗。

　　我们说这个文化行为一点也都不虚，

　　直接影响员工的观念，而观念又影响行为，

　　那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，

　　达成共识激发员工去为工作积极的进去。

　　3、HRBP关键工作——

　　聚焦干部管理

　　BLM这个痛点，无外乎就是组织，

　　在人才，在文化氛围方面，

　　这也是我们人力资源能够做的事情，

　　那么作为BP，能够做的，主要是在人才方面。

　　简单看一下BP在人才方面做什么，

　　主要就是来看管理干部，

　　BP人才重点管理对象也是管理干部，

　　一个团队战斗力取决于这个团队的管理者。

　　团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，

　　所以说提升业务主管他的这个管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。

　　怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平?

　　就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，

　　痛点我们大家其实都很清楚。

　　我们很多的管理者，特别是从业务骨干部门上来的，

　　他们知道是什么问题，

　　也就是忙于具体的业务，忙于技术问题，

　　对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的不足。

　　4、HRBP干部管理——

　　解决好三大问题

　　所以，我们在这个干部的管理方面，

　　需要解决好三大问题。

　　第一个问题，管理干部的意识问题。

　　我在这个层面，我在这个领域的管理岗位上，

　　什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。

　　第二个要掌握做好这些职责所需的知识和技能。

 

　　第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长。

　　这个是关键的。那么要想实现这一点的话，

　　单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。

　　好干部，是管理出来的。

　　好干部的管理在华为主要包括三各方面：

　　第一个是管理岗位的认知标准，

　　第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，

　　第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。

　　作者|刘冰 编 辑|环球君