关于绩效管理应该要注意的

　　绩效的奖励是灵活的，86%企业的绩效制度成功，是以薪酬为导向的绩效制度;考虑的是员工的贡献值，对组织的贡献。

　　如何有效实施绩效考核项目

　　1、不是绩效考核制度，更不是弄一大堆KPI;

　　2、关键在于如何制订策略及计划，提升经理考核能力;

　　3、在逐步适应考核节奏后在慢慢量化。

　　语录-员工六类

　　1、核心创业团队，不是最优秀的，但是最忠诚的;

　　2、不可或缺;

　　3、重点培养;

　　4、符合标准;

　　5、一般符合标准;

　　6、坚决淘汰。

　　成功推进绩效考核项目方法

　　1、优化设计公司价值链，明确各个部门关键职责;

　　2、梳理各个业务部门短板;

　　3、结合年度公司目标，设计各个部门年度目标;

　　4、设计部门业务策略，以解决短板和实现目标为依据;

　　5、建立年度计划套表(按核心岗位);

　　6、编写月度计划总结考核套表(考核指标全部数据化)。

　　老板眼中的薪酬与考核机制

　　1、钱不是老板给的，是大家一起赚出来，设计分配规则是关键;

　　2、不要让老板说给谁涨多少，要建立规则，按规则办事;

　　3、要为业绩增长付奖金;

　　4、对各个岗位关键考核指标是关键，要建立考核与薪酬挂钩机制;

　　5、考核的目的一方面是奖励，更重要的是挑出业绩差的。

　　有关绩效考核结果的强制分布

　　1、强制分布目的是要解决经理打分平均问题，但却发现结果是优秀轮流坐庄，经理人不愿意得罪人;

　　2、为什么经理不愿意得罪人?因为很多经理没有深刻理解得罪人和不得罪人的后果，不得罪人可能比得罪人带来的后果更可怕;

　　3、根是经理考核能力问题，而不是制度。

　　评估员工的贡献值

　　1、采用按项目进行核算统计分析，利用阿米巴思想，按照类别建立投入产出模板;

　　2、每次项目结束后员工总结的时候首先要填的是投入产出表;

　　3、以季度/半年度/年度进行分析团队对公司业绩的贡献;

　　4、对不能通过业绩评估的隐形贡献，通过任职资格认证来评价，以证据证明。

　　绩效考核为什么难做

　　1、经理人管理基础弱，从意识到手段到方法都亟需提升;

　　2、hr不专业，手段就是写制度，写指标，收表，统计数;

　　3、方法太复杂，特别是搞一大堆指标库，好看但不实用，需要简化;

　　4、老板重视但不懂怎样做，把绩效考核和能力评估，态度评估，干部评估等混在一起。

　　来源：HRBar人力资源学院院长 刘建华