这家中国公司竟然也把薪酬公开了

　　上周，美国Chewse公司薪酬公开的案例引发了广泛讨论，《这家公司将薪酬完全公开后，离职率竟然下降了40%…》。

　　伙伴们纷纷表示说，这太疯狂了，在中国公司根本不可行;

　　也有小伙伴说，抛弃薪酬设计谈薪酬公开≈耍流氓;

　　今天小编找到了国内实行薪酬公开的公司LeanCloud，我们听听创始人江宏怎么说。内容非常实战!

　　LeanCloud是一家三四十人规模的创业公司。2014年9月份，我们决定把一些内部文档分享出来，叫作「LeanCloud 开放资源」，其中包含公司的薪酬体系、期权激励计划、工作评价与反馈机制等等，这些资料发布在开放资源网站上，全部对外公开。

　　开放资源上线后，有很多创业者过来跟我说，他们参照了LeanCloud的薪酬计算方式，并以此为基础逐渐建立了自己的薪酬体系。

　　今天分享的主题，就是LeanCloud的透明薪酬实践(Open Salaries)以及我们采取这种方式的背后考量。

　　首先，我想强调的是，薪酬体制的公开，并不是为了表示我们是多么透明，而是它确实解决了实际问题。下面是leanCloud设计透明薪酬体系的考量和一些成果：

　　简单透明原则

　　这既是我们公司的文化，也是整个透明薪酬体系的设计核心。作为一个精简的创业公司(三四十人规模，因此这一机制可能不适用于较大规模的公司)，我们需要一个透明、自动化的机制来保证在薪酬这一敏感问题上尽可能的公平。当人为因素越少，机制越透明时，大家就越不需要把注意力放在这些方面，日常运作也更简单高效。

　　而当我们把薪酬透明化、自动化后，可以在很大程度上实现以下效果：

　　避免薪酬倒挂

　　很多公司在人才竞争激烈的年份会给出较高的入职薪水，而老员工的薪水因为惯性没有相应提高，由此可能造成新员工(尤其是资历比较浅的)入职薪酬高于老员工的不公平现象，提高了公司内部管理成本。这是我们要尽量避免的。

　　消除薪酬谈判带来的不公平

　　在招聘时，很多公司往往会根据候选人之前的薪酬以及期望值在可接受范围内确定 offer。这样的方式事实上惩罚了之前薪酬偏低的人和不善于薪酬谈判的人，有利于相反情况者;由此造成能力和贡献相似的人在薪酬上产生较大差别，导致组织内部的不公平。

　　所以，我们决定从机制上保证给出的 offer 完全取决于我们对候选人的独立评判，与其他因素无关。做到这一点，自然也就不应有任何因素导致我们对 offer 进行调整，基本可以把薪酬谈判从招聘中去掉。

　　保持灵活性，避免线性等级

　　专业领域的专家和承担管理角色的同事对团队都很重要，这需要在薪酬体系中体现，这个部分在下面的薪酬计算部分有详细解释。

　　概括来说，LeanCloud的薪资体系追求的是对外透明，对内公平，拒绝薪酬黑洞。

　　面试过滤器

　　在透明薪酬的实践过程中我们惊喜的发现，这一举措可以帮助我们找到最合适的人，接受团队透明文化的新同事大多能比较容易地融入团队，进入高效的工作状态。

　　薪酬计算

　　月薪 = 职能基数 * 经验 + 贡献 + 选择 + 调整

　　【职能基数】：根据各个职位的市场薪酬范围确定的一个基数，会随着公司发展情况以及市场变化作调整。了解市场薪酬水平有很多种方式，权威机构发布的薪酬报告是很好的参考，尤其是对于互联网创业公司来说，因为人才方面不是在与整个行业竞争，而是跟行业里头部公司竞争，这样的调研更具针对性。

　　【经验级别】：根据员工不同经验和能力等级(专业水平)确定的系数，我们从 0.8-2.0 分为七档。新员工基本按照面试的情况确定，很多时候与工作年限成正比，但不是绝对的;在职员工则根据实际工作情况进行定期 Review 和调整。总的来说这是一个内部团队的标准，和外部的通常标准或其他公司的职称标准完全无关。

　　【贡献值】：或称影响力，指的是该员工在团队中的影响力和贡献。我们分为5000、8000、10000三档。新员工的这项在面试中无法确定，因此新的 offer 中通常会把它定为待定调整项。在职员工里，可能一些人专业水平和其他人差不多，但考虑到对公司做出的贡献，我们会对这项进行调整。

　　【选择】：除联合创始人外的同事在入职时默认「选择」部分为月薪其他部分的 10%。在这里我们联动期权激励方案设计了一个机制，leancloud会按期权激励计划授予同事期权，而新同事在入职的第二个月底前，可以在期权和月薪间做一个倾向性选择。

　　选择期权：意味着放弃月薪的「选择」部分，即放弃增加10%的月薪，而在原定期权基础上多获得20%的期权;

　　选择月薪：意味着月薪中保留「选择」部分，但放弃期权的额外增长;

　　这个选择取决于员工个人意愿，我们按照个人选择签订协议。

　　【调整】：调整部分对应公司给员工提供的午餐和话费补贴，这是一个对所有人固定的调整，目前为 1000 元。此前这个部分是使用发票报销的，但每人每月都要收集、整理发票，填报销单，财务同事也需要花更多时间处理。所以我们在月薪里给每个人增加了这个「调整」部分，虽然公司的成本增加了，但大家都可以少花一些时间在琐碎的事情上。

　　以上，假设某个职能的基数是 13000，那么这个岗位经验级别为E3、贡献值为 I1 的同事，她的「职能基数 × 经验级别+ 贡献值」部分就是 13000 × 1.4 + 5000 = 23200。

　　如果她选择更多期权，那么她的月薪就是 23200 + 1000 = 24200。

　　如果她选择更多月薪，那么她的月薪就是 23200 × 110% + 1000 = 26520。

　　期权 =(职能基数 * 经验 + 贡献)* 风险

　　期权与月薪的计算基本是类似的，但除了前面部分，还会乘以风险系数。风险随着公司发展不断减小，表现在期权上就是早期加入公司的员工得到的期权多一些，反之新员工就相对少一些。

　　对于像我们这样规模、阶段的公司，大家的月薪基本在一个数量级，但是期权差异比较大。一个是由公司本身的业务特性决定，与公司核心业务直接相关的职位，应该分配较多的期权;另一个是早期员工的重要性要有体现。

　　奖金(年终奖)= 全年实发工资 * 15% * 个人绩效 * 公司绩效

　　目前我们周期性的奖金是每年的年终奖。年终奖的金额是浮动的。其中的个人绩效即为个人各季度绩效分数的平均数，公司绩效由管理团队在年末评定。因为我之前在Google，所以也是参考了他们的做法，个人绩效是取 0-2.0 中间的几个数值，公司绩效也是同理。

　　对薪酬的几点看法

　　我们知道市场上绝大部分公司都规定薪水保密，但我认为这个世界上只有两种公司，即薪酬透明的与薪酬半透明的，而不存在薪酬完全不透明的公司。

　　因为即使公司这样要求，但事实上员工私下都会谈论这个话题，或者员工跟公司外的朋友说起，最后兜兜转转又回到公司内部，其他人也会知道。所以即使是薪酬保密的公司，很多东西也是「半透明」的。如果因为薪酬问题导致公司内部出现很多问题，长远来看，也会给公司带来很多管理成本。

　　而通过透明化的薪酬体系，我们目的是明确告诉同事们，你的薪水会由哪些因素决定，鼓励员工把注意力放在专业水平和内部影响力的提高上;如果想要提高收入，应该从哪些方面着手。很多公司可能会存在这样的情况：员工跑去找老板，说我已经来了两年了，是不是该涨一点薪水等等。在我们公司就不存在这个问题，因为你可以看到在薪酬计算里没有直接涉及「司龄」这个因素。

　　几个经常被问到的话题

　　你们如何处理涨薪?

　　这里分为两种情况。一种是整体的调整，比如说招一个职位的时候，发现我们的标准已经低于市场参考水准，那么我们会把这个职位的基数调高，同时所有相关人员都会变动，这样就可以避免倒挂的情况;第二种属于个人的涨薪情况，这就涉及到调整能力级别与贡献级别。

　　这样怎么挖人呢?

　　很多公司挖人方式比较粗犷，比如原来工资多少，我给你涨50%，过来工作吧。我们面对这个问题答案很简单，因为我们不会做这样的事情。我认为如果是特殊原因让某个人的薪酬高于其他所有人的标准而引入，此后会造成很大管理成本，对我们来说得不偿失。

　　如果候选人的期望值比标准算法得出的结果高一点，难道你们就真不招了吗?

　　碰到这样的情况，我们会用其他的方式争取。比如用其他可以吸引的东西去打动，但是我们不会打破这个标准。这样做一方面是坚持我们的原则，避免以后的管理成本;另一方面我们不希望对候选人的吸引力就在于某个范围的薪酬差异。

　　公开薪酬标准不怕其他公司来挖人吗?

　　说到底对于大部分创业公司来说，市场上更有钱、更土豪的公司都大有人在。对于大部分公司来说没有办法光靠钱引进人才。所以我们认为通过好的公司文化、工作环境，搭配合适的、有竞争力的薪酬水平以及期权等等这样综合的offer，是比较好的争取人才的方式。

　　最后还是要强调，我们实践透明薪酬，是因为它是最适合我们的一种，但没有适用于所有公司的制度。决策还是要基于第一原理(First Principle)和独立思考。这个真实案例的价值在于，你可以去思考有人为什么这么做，它的好处和坏处分别是什么，最后一定还是从公司自身情况考虑，适合自己的选择才是最好的。