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陈春花:与员工达成共识,做到这4点就够了

摘要:在中国很多企业里,因为与员工达成共识,企业就无法形成凝聚力,看起来像一盘散沙。而达成共识只需要做到四件事情:共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。

  如何形成员工的行为习惯?这就需要我们借助于文化的功能来完成。文化的根本功能就是凝聚力的功能,简单地讲就是达成共识。很多人认为达成共识是很困难的事情,但是我不这样认为,关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。达成共识只需要做到四件事情:共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。

  共同的事物

  无论是服饰还是工作场所以及公司的标识系统,都要给员工明确的共同事物的安排。很多时候人们不关心这些共同的东西,但正是共同的事物让员工可以和组织完全保持一致,如海底捞给员工安排好的住宿等,这些都会让员工可以和组织形成与公司的共识。相同的服装、公开的办公场所、员工一起用餐的餐厅等,包括公司的标识系统、办公用具以及工作环境,这些共同的事物都会带来共识的达成。所以尽可能给员工提供一些共同的事物,可以很容易让员工和公司达成共识

  我曾经到一家公司调研,这是一家很有活力的公司。在和员工交流中,我问大家在公司里记得最深刻的事情是什么,很多员工回答说,是第一次到公司上班,公司竟然会给每一个新员工买一个星巴克的马克杯,这完全超出他们的想象,就是这样一个杯子,让他们一下子就喜欢上这家公司并愿意努力地在公司工作。一个小小的杯子就有这样大的凝聚力,只要稍微用心,提供一些共同的事物给员工,共识就这样形成了。

  共同的语言

  语言具有特殊的作用是人们所熟悉的。西方谚语说:世界上最近的距离和最远的距离都在舌头上。这说的就是语言的功效。如果可以让员工有共同的语言,也就让员工之间达成共识而没有距离。一个好的企业文化会让员工不断谈论这样的话题:

  第一,诚实地了解顾客并追求顾客至上;

  第二,不强调职位的高低;

  第三,我们只是合伙人与伙伴;

  第四,我们不可依靠系统,而是依靠个人的能力来满足顾客的需求。

  概括来说就是在企业中谈论三个关键词:顾客、合作、解决问题。如果员工在日常工作中都是谈论这三个关键词,那么员工所形成的共同语言就可以产生顾客导向的文化和行为习惯,就可以形成相互合作、配合的企业文化和行为习惯,就会形成主动承担责任、积极解决问题的企业文化和行为习惯。

  语言所创造的氛围一定会影响人们的行为选择和习惯,“你今天有什么好的创意?你有什么好的概念?”在这样的氛围下,只能有一个概念——创新、创业!人们会感到这样的冲动,正是创新、创业这些共同的语言造就了斯坦福的特色也成就了硅谷的神话。所以,我一直主张企业要有自己的歌曲、自己独特的语言以及要求,在企业内部引导员工谈论共同的话题,具有相同的语言是形成文化共识的第二个部分。

  共同的举止

  典型的运用共同的举止达成共识的是军队。任何一个军人都会要求自己一切举止符合要求,无论是行走、吃饭、训练以及睡觉,这些完全一致的行为举止训练,使得军队形成强大的组织,并战无不胜。我们在形成企业文化的时候,也一样需要员工具有共同的行为举止。通常情况下,企业的行为举止可以分为六种:

  第一,会议的参与;

  第二,对于细节的注意;

  第三,个人关系与人际沟通;

  第四,在危机中聚集商讨应对顾客需求的对策;

  第五,品质的标准;

  第六,劳资关系。

  这些都是企业中的日常行为举止,这些行为举止的一致性和高标准,就可以形成一个一致的团队。对于举止和行为一致性的训练,是达成共识最有效的途径之一,只要我们观察军队的训练,就很容易获得这样的结论。

  共同的感觉

  员工的感受是第四个达成共识需要关注的部分。海底捞的经验说明,给员工好的感受有着非凡的意义。这家公司从员工的衣食住行入手,为员工提供良好的服务,这些举措使得员工感受到特殊的待遇,并因为这样的待遇感受到公司对于他们的尊重和珍惜,在内心萌发了自豪感和当家做主的感觉,这样的感觉一旦成为员工的共识,就会发挥出巨大的作用。当一家公司的员工评价公司说“公司对我们很好;我们喜欢这个地方;我们关心公司因为公司关心我们”,那么这家公司就形成员工的共同感觉了。海底捞为员工安排专人打扫宿舍卫生,换洗床单,带给员工的就是公司关心员工的感觉,这样的感觉造就了员工对于顾客的关爱。

  以上四个方面就是形成员工行为共识的方法。在中国的企业里,因为没有注重共同工作方式的培养,没有约束员工的工作行为,没有强调对于所关注事情的共同标准,所以就无法形成凝聚力,看起来像一盘散沙。其实,达成共识不是太难的事情,只要善用工作环境、工作服饰和工具以形成共同的事务,善用管理制度和激励手段以形成共同的举止,善用公司用语言形成共同的语言,善用公司的形象已形成共同的感受,企业的共识也就达成了,企业文化随之就会展示出来。

  文化不是口号,而是全体员工的工作信条和行为准则。文化理念作为行动先导,必须经过转化才能确保落实到行动上。“内化于心,外化于行”,强调结果导向,把文化做实。就如海景花园酒店那样,“把文化运行的过程概括为:理念→机制→制度→行为→结果→激励。坚持五个环节的反复循环,这五个环节是:认同——领悟——渗透——行动——结果”。这里可是再一次明确,企业文化并不是“虚”的而且非常“实”的,所谓“实”就是体现在四个方面:共同事物、共同语言、共同举止、共同感觉。这些都是实实在在的东西,员工摸得到、看得到,只要管理者愿意在这四个方面做出努力,员工与企业之间的共识一定可以达成。

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  陈春花:企业文化真是竞争优势的来源吗?

  当我们用战略管理的视角关注企业核心竞争力时,有四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力:是否具有价值、是否稀有、是否难以模仿、是否不可替代。若用这四个标准来衡量,企业文化则最有可能是企业长期竞争优势的来源。

  是否具有价值

  企业文化有没有价值,首先要看它能否在企业获取市场的过程中做出贡献。过去20余年来,实业界人士和学者日益关注企业文化。令他们感兴趣的是:即使两个员工没有直接的外在联系,一些员工的行为也能影响其他员工的行为,在他们看来员工的行为则影响组织的长期运营绩效。

  企业文化对员工的行为具有极大的约束性。企业文化在一定程度上界定了人们的行为能力,具有不同文化背景的人,处于相同的环境中会有不同的反应;企业新进的员工也会调整自己的行为以适应周围的环境,这些都是企业文化对人们思想和行为约束的表现,而长期的约束则导致了人们行为的惯性。一个习惯,不管是好是坏,都会给人们以舒适感和熟悉感,长久以来形成的文化氛围和行为方式,让人们往往不自觉地拒绝新的、不同的行为方式,而坚持自己已经熟悉、习惯了的“传统”。这是好的企业文化之所以能长期起作用,而坏的企业文化具有长期破坏性作用的原因。

  简而言之,企业文化影响员工的行为,而员工的行为则影响利益相关者的感受,对内导致了部门、个人之间的互动方式,对外则影响了企业商业活动互动的方式。这两种互动的方式会直接影响企业的效率和效益,从而对企业的经营业绩产生直接的影响。

  对于企业文化与经营绩效之间的这种假设,许多研究者也进行了实证研究。其中最为著名的是约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特(1992年),两人在其专著《企业文化与经营业绩》中,总结了在1987~1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究,列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响,并用一些著名公司成功与失败的案例,得出以下结论:企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。

  企业文化在下一个10年可能成为决定企业兴衰的关键因素。1998年我也进行了与科特相类似的研究,通过发放300份问卷调查了广东四家高科技企业,获得了很明确的结论:高科技企业经营业绩与企业文化之间存在着一种正比例的关系。无论从理论分析,还是从实证研究的结果看,我们都可以毫不迟疑地得到:企业文化对企业来说是一笔巨大的财富。

  是否稀有

  企业文化是在长期的经营活动中形成的,是对其成长环境、能力、经验的归纳与变革,伴随企业的历史而生。它不仅与企业所处的国家、地区、行业等有关,而且与企业的创建者、强有力的领导者以及所处的生命阶段有关。

  公司最初的文化大都反映了那些富有远见的创建者的价值观、信仰、喜好以及习性等。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久,从员工的着装到公司的管理体制,无不体现着沃森的思想,而且他有意识和系统地把那些在他任职期间曾经使IBM获得成功的价值观制度化。

  对于那些具有强烈个性、魅力十足的继任者来说,企业往往是变革的试验田,在这里他们挥洒着智慧与远见,促使企业发生革新性的变化。TCL总裁李东生就是一例,在他的带领下,TCL创造了一个又一个辉煌业绩,从而也形成了TCL独特的合金文化。他认为TCL之所以能取得今日的成就,建立开放的企业文化体系是一个重要的因素。杰出的领导者对企业来说是不可多得的财富,他们对企业文化体系影响巨大。

  处于不同生命周期的企业,会采用不同的控制系统,着重点不同,自然会带来不同的文化体系。一家初创的公司,创新的意识可能更强,而一家已经成熟的公司,强调的则是人们的做事方式,资源更多应用在控制系统上。创业者、继任者以及发展阶段都是具有历史特征的,是不可以重复的,在这些因素的影响下形成的企业文化对企业来说是非常宝贵和稀缺的。

  是否难以模仿

  企业文化从无形入手,它所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的,所关注的企业中的符号,如语言、规范、惯例和仪式,给人的感觉也是抓不住的。也因为此,许多企业文化理论者把这一特征描述成影响企业运作的无形的手。无形,就意味着难以学习与模仿。

  近几年,阿里巴巴在国内做得比较成功,是一个以文化为特征的企业。众多企业去过阿里巴巴取经,这其中不乏大量网络企业。但浩浩荡荡的参观,回来后的结果却让人尴尬,企业依然保持原来的轨道运行,但阿里巴巴的东西就是学不到手,部分原因在于企业的执行力不够,更重要的是固有的企业文化在潜移默化起作用。这是无形的东西,无法模仿。

  是否不可替代

  所谓企业文化是指企业在长期的经营活动中形成的被全体成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它不是实际的物质,而是以无形的形式存在于企业中。无形本身就是难以替代。

  员工的行为是按照企业规范,通过与其他人的相互作用来满足其个人需要的过程。企业文化的持续性让生活在其中的个人心甘情愿地调整自己的行为以适应企业,直到将这些规范内化于心中,成为一种无意识的行为。从本质上说,这种规范也是无法用其他来替代的。

  按照企业核心竞争力的四个衡量标准,企业文化无疑是企业核心竞争力的来源。

  来源:春暖花开

内容来自:春暖花开
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关键字: 达成共识
文章标题:陈春花:与员工达成共识,做到这4点就够了
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