电信秩序：面目全非的“阿诺爱中华”新图谱

        2008年3月6日，我曾写下《新电信秩序：“阿诺爱中华”》一文，感慨这个领域残酷的竞争。而如今5年过去了，随着阿尔卡特朗讯最后一个宣布进行战略调整之后，新的“阿诺爱中华”图谱再次呈现在我们面前，短短五年时间，当我们再次审视这五家企业的时候，已经很难再把他们当做同类企业对待，下面就我对这五家企业的理解再做一个梳理，重新看一下阿诺爱中华新图谱，并尝试预测一下未来五年这几家企业的发展趋势和销售规模预测。

华为：仍有5年增长期，2017年550亿美元规模

        华为从2010年开始进行大规模的调整，无论是管理模式还是业务板块都做了应对市场变化的大幅调整，并且谋划到2020年进入千亿美元俱乐部的行列。华为之所以进行调整是因为看到传统的通信业已经进入低速增长期，未来五年这一领域都将保持较低的增长。因此不得不向其他关联领域拓展，也就是企业级市场和消费类市场。

        传统通信业务看，华为在中国、欧洲及其他较发达地区的市场份额已经相当高，再要突破已经非常难了。而欠发达地区虽然有很大的空间，但传统的进入模式将有很大的风险，需要花费更多的成本而换来的则是很低的利润。美国等少数几个市场可能在未来5年都很难进入，因此，这块市场华为的年增长率可能低于5%，到2017年收益为300亿美元。从产品线而言，华为将成为唯一一家几乎涵盖所有传统通信业务的供货商。

        企业级市场对于华为来说，空间巨大，但华为需要至少5年的摸索期，依靠华为本身的竞争力，获取一定的市场份额不在话下，一旦得到主要的软件系统供应商的认可，比如IBM、甲骨文、SAP、微软等公司的全球授权认可，那么华为企业网可能迎来一个较高的增长。但这个领域也伴随着华为的进入，利润会大幅下滑。华为在2017年，谋求100亿美元的市场蛋糕应该不在话下，其主要战场将主要集中在中国市场。

        消费类BG最大的业务就是手机和对品牌要求不高的一些便携式网络设备，而其他消费类产品以华为的品牌很难有较大的发展。对于手机业务而言，华为正处于十分危险的关头，那就是面向大众市场的品牌认可。目前，这个领域已经处于下行期，主要表现在产品整体出货价格大幅度降低、全球运营商补贴大幅度下滑、竞争同质化严重、全球智能机换机潮已过等几个普遍性问题，而华为如果在这个时间窗内在消费类品牌中没有突破，则很难实现之前规划的突破。保守估计，这个领域到2017年收入为150亿美元。

爱立信：仍将长期保持移动通信领域头把交椅

        因为全球的通信发展趋势都是移动宽带，所以现有的几家企业都把重点投向了移动宽带领域，尤其是爱立信在这方面的转型迅速而且高效。当然，爱立信的地位并非稳如泰山。在中国的TD-SCDMA市场收获甚微令爱立信心痛不已，尽管其强调TD-LTE和LTE FDD存在95%的相似，但TD-SCDMA上的欠佳表现多少会影响其在TD-LTE方面的份额。因此乐观地估计，爱立信在中国TD-LTE上的份额至多和本土企业持平。

        此外，和华为一样，传统的网络事业部是其营收的主要板块，但其在全球的市场份额已经相当高，占据全球移动宽带市场的35%，几乎不可能再有突破。而且随着这一领域的竞争加剧，利润大幅度下滑将是不得不面对的趋势。

        对爱立信有利的是，其非常重视技术的研发和积累，长期进行了大量投入，储备了大量技术专利，而移动宽带又是注重技术积累的领域。因此从长远发展来看，爱立信仍将在这一领域保持领先。

        除了移动宽带之外，爱立信近年来还重视管理服务、BSS/OSS的发展。目前，爱立信的业务就分为全球服务业务部和支撑解决方案业务部和网络事业部。

        服务是爱立信这几年高速增长的板块，但也到了很高的份额，而且随着该领域优势客户的瓜分，再要提高就必须接受更低的收益来获取份额，对于本身利润就低的服务而言，再上台阶并非易事。此外，由于企业管理有差异，爱立信所推广的专业服务在中国等市场推广面临重重困难，短时间内难以看到实质性突破。

        在BSS/OSS方面，爱立信通过收购不断强化实力，不过这个领域的竞争同样激烈，一边是技术实力同样强大的国际公司，另一边是熟悉运营商需求的本土小公司，爱立信的形势并不乐观。

        综合来看，爱立信正在积极转型为一家将服务、软件及硬件整合到解决方案之中的ICT公司，这和紧随其后的华为形成了明显区别，缓和了紧张的对阵形势。不过转型之路漫长曲折而充满风险。值得肯定的是，爱立信也在寻找新的领域，比如物联网和广播电视媒体，这两个都是充满前景的朝阳领域，做正确的事情比把事情做正确成功来得更快，说不定未来人们提起爱立信想到的不是移动设备而是电视服务也未尝不可，因为一切皆有可能！

阿朗：再次迎来转型阵痛期

        阿朗在上月刚刚公布其新CEO推出的转型计划，这将使得阿朗自2006年整合以来迎来新一轮的整合阵痛期，当然这次的调整相对于上次要容易一些，上次的整合是两家不同文化的公司的硬性整合，遭遇巨大的困难是在所难免的。如果说上一轮整合更多是运营整合、文化整合、资源整合和市场整合的话，这次的整合则是业务层面的整合和未来发展战略的调整。

        从其简短的转型公告可以看出几个特点来。

        第一将大幅度压缩其在运营商业务板块的业务范围，主要放弃许多过时技术和传统通信市场而把精力聚焦在当下的移动宽带接入(LTE)和有线宽带接入。这其实 和诺西是一个思路。说白了，就是把之前很多年的包袱都丢掉，把主要精力放到最新的和未来的主导技术上。但这要冒很大的风险，因为作为一家老牌的电信设备供应商，为客户长期提供不同时期技术设备和维护是非常关键的，强行退出对其客户而言是一个巨大的挑战。

        第二是大幅度提升在IP领域的竞争力，包括IP路由器、IP传输和IP业务平台，还包括阿朗的云服务，而这一领域的主要客户将从运营商转变为大型的互联网服务和内容供应商。其竞争对手将是思科、瞻博和华为等公司。阿朗的这些转变也是积极应对正在积极寻求转型的传统运营商的需求。

        第三则是大幅缩减运营成本和消减债务，这对于阿朗来说压力巨大，除了继续扩大裁员规模之外，就必须出售更多资产，这两方面获得的成本缩减和收益都将成为解决债务的来源。但对于阿朗这样的公司而言，裁员将是一个巨大的压力，受到原朗讯的员工文化以及法国工会对员工的保护，裁员代价和困难度将很高。阿朗应该学习诺西的裁员力度和效率方可让自己的轻装上阵。而出售资产的关键还在于如何解决客户的疑虑和需求。

        可以说，再次整合对于阿朗而言，压力巨大，这将使得其他竞争对手继续在阿朗整合过程中获益，尤其是华为、中兴和诺西。

诺西：诺基亚重新掌控有利于长期发展

        就在阿朗宣布战略转型不久，诺西再次发生重大变革，7月1日，诺基亚以17亿美元收购由西门子掌握的诺西50%的股份，从而使得诺西成为诺基亚的一个全资子公司。而在这之前的5年时间内，诺西在上次合并整合过程中，受到残酷的竞争压力，而不得不多次从两家母公司获取运营资金，这使得两家股东压力巨大。另外，诺基亚和西门子本身这几年也处于转型期，其主营业务也受到各自竞争对手的挤压而发展困难，因此在过去几年时间里，两家股东对诺西的态度十分的暧昧，也不是传出两家股东积极需求第三方接盘者，这些不利因素也给诺西的未来蒙上许多不利因素。

        好在诺西经过大刀阔斧的改革，尤其是采取大幅裁员和压缩产品线而聚焦移动宽带及服务等领域时，及时止住了下滑趋势，尤其是在诺基亚和西门子停止注资的前提下能够在2012年顶住压力，没有大幅度下滑，这也使得其在2013第一季度继续保持盈利。而这也促使诺基亚做出了将诺西完全收归旗下的决定。当然，这也可以认为是诺基亚为下一步整合而做出的行动。因为从诺基亚的终端业务看，其所面临的挑战远比诺西的挑战还要大。因此，如果短时期内，诺西如果能保持独立运营将会进一步趋稳和保持盈利。但如果诺基亚在2014年上半年仍然止不住下滑趋势，那么对诺西的后续发展就会产生更大的影响，不排除诺西被再一次出售的可能。因为照诺西2012的发展趋势，诺西的估值显然要高过34亿欧元，如果2013年甚至2014持续保持盈利，那么诺西的价值会不断提升。也许真会像有人说的，诺西有望成为诺基亚潜在的一个现金库。

        在业务布局上，诺西经过5年的阵痛改革，尤其是成本进一步优化的基础上，聚焦移动宽带和服务领域将使得诺西在未来几年的包袱相对轻松，可以说是轻装上路。而LTE市场将进入快速增长期以及其服务领域的相对稳定将使得诺西未来几年保持一定的增长速度，预计2017年收益在160亿欧元左右。

中兴：仍将为快速扩张买单，长期坚持一个中等规模的小公司心态

        中兴在2012年遭受了其快速扩张的苦果，亏损高达25亿人民币，而2013年从全球趋势看，这一现象就有望继续保持，中兴仍将为其快速扩张买单。未来五年，中兴将保持一个较低的增长速度。

        从业务布局上看，中兴和华为的布局基本相同，但从运营上，中兴仍然是一个锅里吃饭的运营模式，这使得其终端业务和政企业务的增长不会向华为那样较高的速度，而更为分散的业务布局将严重考验中兴通讯的现金流、资源配置和管理模式，尤其是研发层面的投入如何确保其核心竞争力十分关键。另外，不同的业务布局必须有对应的市场行为，这对其市场营销和管理都带来巨大的挑战。

         传统通信领域，中兴很难维持和华为一样的全线持有的策略，必须向诺西、阿朗学习，压缩产品线并退出许多传统业务。必须放弃更多的非盈利市场。该领域，中兴必须接受进入低速增长期以及更加激烈的价格竞争。

        手机领域是中兴通讯这几年增长最为迅速，利润贡献最高的领域。但中兴积极寻求的向大众市场拓展自有品牌的道路将十分艰难，其有限的市场推广费用和过于僵化的运营管理模式大大削减了其在技术层面的优势。很有可能，中兴通讯的手机策略将长期根植于运营商市场，因为时间窗即将关闭，竞争的惨烈度将更加激烈。

        对于政企市场和中兴大大小小的围绕不同行业客户和市场缝隙的子公司而言，最主要的作用可能是安排其公司元老的合理流动和资本层面的二次运作。至于该领域有多大作为，短时期内很难看到，只能看做是长线布局的一种策略。当然，中国一些大型国企和政府行业随着国产信息化的硬性要求，中兴在这些领域将受益匪浅。

        总体而言，中兴必须长期坚持做一个中等规模的小公司的心态，在新阿诺爱中华图谱中找准自己的特色和生存法则。要知道，在下一个五年中，中兴不可能再有上一轮整合中出现的那么多机会了。