拿什么去治好绩效考核带来副作用?

　　问题一：完美主义害死人

　　我们会发现这样的情况：绩效体系的完美程度往往与实际效果成反比。

　　因为一旦完美了就缺乏了灵活性，越完美的绩效考核体系同时导致“各扫门前雪”、“以邻为壑”的现象增加;更糟糕的是因为要绩效管理强调激励，所以公司的支出一定会上升，而员工的满意度就呵呵呵呵了……

　　当然如果你又是完美主义者，又十分在乎员工的感受，那么之前完美的绩效管理就是打脸啪啪啪了。

　　问题二：填表游戏玩的嗨

　　考核指标有一个中心思想就是：能量化的就要量化，不能量化的就一定细化。

　　这本身没什么问题，问题就在于有些企业的管理者或者HR会曲解这句话的意思，他们挖空心思来设计各种名目繁多的记分题目，光一个考核指标就可以搞10项，这还不算最多的。

　　这样会直接导致企业的管理成本剧增，从而使得了人力资源部门费劲心思建立的专业管理体系，在业务领导层眼里往往是流程繁琐的“自娱自乐”，甚至HR自己也感觉对战略和业务的支持就是“隔靴搔痒”，不起任何作用。

　　问题三：扯皮扯出新高度

　　做过绩效的HR小伙伴都知道，我们会花大量的时间去追求考核指标的面面俱到(SMART原则)，但是我们却忽视了花心思完善自身的信息采集方式，修正不同岗位的关键绩效指标权重，以及系统思考考核指标联动性这些事。

　　这就导致了一个现象的产生：员工一旦掌握了绩效考核的运作精髓以及管理者评价标准之后，必然会调整自己的为人处事方式，这件事是很恐怖的。他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，然后利用考核追求的面面俱到，表现的好一些例如加个班什么的，博得高分。

　　这个时候往往评的不是贡献，而是扯皮的高度，扯皮能力越强的人，往往在这场“算分”运动中能取得高分。

　　在绩效管理领域，我们该如何去改善，让领导对HR满意，对绩效管理满意，让业务真正的能够起飞呢?

　　简单来说说自己的几个小建议：

　　01、短平快

　　快速变化的环境已经让部分企业都开始使用周考核的方式了，因为按月或者按季度的周期回顾已经不能满足管理需要了，因为未来的不确定性导致任何预先设定的目标都可能失去对工作的指导意义。

　　所以短平快的评价方式未来将会成为主流。

　　02、价值观

　　在阿里，指标的权重中有一个重要的部分，就是价值观考核。

　　确实价值观太直观太重要的，在未来任何企业的任何管理工作，都要从价值观统一开始。

　　只招聘有相同梦想的人，只奖励共同奋斗的人，只要这样的考核才会有意义。

　　03、高定位

　　考核不等于员工考核，绩效管理也不能局限于评估与考核，因此，绩效管理要从过去的单一思维上升到系统性的整体思维，从公司发展战略和业务计划的角度来规划绩效管理。

　　所以说，要想绩效做的好，领导重视很重要，要想绩效做的好，定位一定放的高。

　　04、分工好

　　考核不是人力资源部门一个部门的活，而是公司的整体行为。

　　在绩效管理体系中，人力资源经理除了必须扮演原来的人力资源管理专家角色外(如果你不专业，那么就可能会被淘汰)，还必须履行业务合作伙伴的角色。与直线部门经理为完成共同的业务目标开展共同的合作，共同管理员工，围绕公司目标提升员工绩效和部门绩效。