略论当前形势下光电器件企业的发展战略选择

     企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得生存和不断发展而进行的总体谋划。光电器件行业在经历了两年多的“寒冬”后，今年初露复苏的曙光，同时竞争进一步加剧，“洗牌”仍将继续。如何求生存、求发展，正确选择企业的发展战略尤为重要。

一、当前光电器件行业的竞争状况分析

下面，以光有源器件为例，我们运用行业结构分析模型分析光电器件行业竞争状况如下：
   1、潜在进入者：对于一个行业来说，潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。特别是那些进行多种经营的企业从其他的行业进入后，常常运用已有的资源优势对新进入的行业产生强有力的冲击。结果是，行业内产品价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。国内光电器件行业，在经历了90年代初期的起步、中期的发展、1999年—2000年的火爆后，丰厚的利润吸引一些大公司，尤其是一些大的上市公司和投资基金，纷纷斥巨资加入这一行业，仅国内就从90年代末期的5家发展到2002年底的近30家，平均每家投资在3000万元以上，其中有4家在1亿元以上。加上国外和台湾一些实力雄厚的光电器件公司纷纷抢滩大陆，使光电器件/模块出现了严重的供过于求，恶性“价格战”、“付款战”不断，每年的价格跌幅都在50%以上，利润被大量侵蚀，连续两年的低迷，光电器件已成为真正的微利行业。
    2、替代品：在质量相等的情况下，替代品的价格会比被替代产品的价格更具有竞争力。替代产品进入市场后，会使企业原有产品的价格处在较低的水平，降低了企业的收益；替代产品的价格越有吸引力，价格限制的作用就越大，对企业构成的威胁也就越大。纵观1998年以来光电器件的变化，先是光收发一体模块替代光收、发分体模块；接着是低成本无陶瓷插芯的模块替代了较高成本有陶瓷插芯的模块；最近两年，数据通信设备上又经历了GBIC热插拔光模块替代1*9针光模块，SFP小型化热插拔光模块替代GBIC模块。每次替代品的出现，都导致光模块价格的剧烈波动，对产品更新换代不快的企业冲击是巨大的，甚至是灾难性的。
   3、供应商：
   （1）光模块的核心原材料——激光器和探测器芯片、陶瓷插芯、套筒、光纤、IC的技术为国外少数几家大公司掌控，这少数几家公司控制供应者集团，在将产品销售给较为零散的购买者时，供应者通常能够在价格、质量和条件上对购买者施加相当大的影响，保持着较高的价格和苟刻的付款条件。
   （2）光模块的另一大类原材料——精密金属件和精密注塑件，国内的合格供应者也不多，增加了光模块制造商的采购难度。
   （3）光模块的供应者不仅是企业自身以外的其他厂商，而且劳动力也是一种供应者。这一行业要求工薪待遇很高的研发、中试人员和核心管理人员，也要求大量训练有素的技术工人，这些也在一定程度上限制了企业的获利能力。
    4、购买者：由于近两年光模块出现了严重的供过于求，购买者（客户）纷纷要求降低价格；要求较高的产品质量；要求过长的付款期限；要求快速响应、及时供货并为其提供安全库存，从而减小自身的库存压力和成本；甚至迫使作为供应者的企业相互竞争等等。所有这些方式，也会降低光电器件行业的获利能力。随着时间的推移或由于公司的战略决策发生变化等原因，购买者的竞争能力也会发生变化。企业应将对购买者集团的选择，看作是一项具有决定性的战略决策。在进行购买者选择时，企业应了解其所面临的各种购买者集团很少对企业具有同等的影响。即使企业只在一个行业里销售，该行业通常也会存在着不同的细分市场，有些细分市场的讨价还价能力较低。要改善自己的战略态势，企业必须寻找那些对该企业影响力最小的购买者。
    5、行业内部现有竞争者间的抗衡：企业之间形成抗衡主要是企业感到竞争的压力，或看到了改善其竞争地位的机会。当前光电器件行业形成抗衡的主要原因为：
（1）行业内有众多的势均力敌的竞争对手；
（2）近几年光电子行业跌入低谷，需求疲软，发展缓慢；
（3）固定成本和库存成本高，为消化库存，企业不断的采取降价的行动；
（4）缺少产品差异化。国内光电器件公司大多数生产低端产品，产品雷同，核心技术缺乏；
（5）生产能力严重过剩；
（6）竞争战略不同；
（7）退出障碍高。光电企业固定资产投入大，专用设备多，专业技术人员多，在产品和应收款多，退出障碍高，使过剩的生产能力不能离开行业，而且那些在竞争中败北的企业，也不能放弃经营，不得不继续在行业中消耗有限的资源，会使整个行业的获利能力一直保持较低的水平。

二、当前光电企业的战略选择

    从以上分析可以看出，光电器件行业已处于成熟行业阶段，成熟行业所引起的竞争环境变化，要求企业战略作出迅速反应；同时，也深刻地影响着企业的组织结构，要求组织加以调整，以适应战略的转变。成熟行业具有以下特点：
（1）低速增长导致竞争加剧；
（2）注重成本和服务上的竞争；
（3）裁减过剩的生产能力；
（4）研究开发、生产、营销发生较大的变化；
（5）行业竞争趋向国际化；
（6）企业间的兼并和收购增多。
 根据上述行业成熟期的特点，光电企业一般可选择以下几种战略形式：
    1、缩减产品系列，实现资源聚焦。在以价格竞争为主要手段，以市场份额为目标的成熟行业里，原有产品系列结构必须调整，企业要缩减利润低和销量小的产品，将生产和经营能力集中到利润较高、销量较大、有竞争优势的产品上。如我们恒宝通光电子公司在2002年就果断关停了仪表和和无源器件隔离器、光纤光栅生产线，同时还停掉了10多个销量小、利润低的光有源器件，使公司的资源聚焦，集中领导、集中人力、集中财力，扩大155M、622M和1.25G光模块和组件的生产销售量，2003年产量和销量均增长80%以上，月出货3万只以上，求得了规模效益。
    2、大力开展创新活动。随着行业的发展成熟，企业要注重以生产为中心的技术创新。通过创新，企业推出低成本的产品设计、更为经济的生产方法和营销方式，力争在买方价格意识日益增强的市场中具有独特的竞争能力。2003年，我们恒宝通公司通过开展产品创新、市场创新和管理创新活动，开发适销对路的新产品9个，新增加销售收入850万元，创利润150万元；开发新的细分市场3个，新开发有价值的客户12家，新增销售收入1560万元，新增利润130万元；管理方面推行了6Sigma品质管理，研发IPDT、供应链ISC、生产定额管理、市场CRM管理等，大大提高了管理水平，培养了一批优秀的管理人才。
    3、降低成本，增强产品竞争力。价格竞争激烈是成熟行业的基本特征。通过从供应商处获得更优惠的供价、使用更低廉的零部件，采用更经济的产品设计，提高生产和销售的效率，以及削弱管理费用等方法，企业可以获得低成本优势，从而在竞争中发挥价格优势。2003年，我们恒宝通公司通过采取上述措施，降低物料采购价格35%，降低营销费用12.3%，降低管理费用15.7%，降低制造成本11.4%，使产品竞争力有了很大提高，保持了产品的性价比优势，促进了市场营销工作。
    4、提高现有顾客的购买量，扩大顾客占有率。在成熟行业里，企业很难通过争取竞争对手的顾客的方式，扩大自身产品销售量。在这种情况下，企业应采取更好的促销手段，提高自己现有顾客的购买数量。同时，企业也应开拓新的细分市场，扩大顾客的购买规模。例如，2003年我司将市场划分为五个细分市场，针对不同的细分市场提供有差异化的产品，有效地扩大了我司产品的市场占有份额，满足了顾客的个性化需求，使6种产品的销售额比上年增长32.9%。
    5、发展国际化经营。当国内行业已成熟时，企业应谋求国际化经营。其主要原因是：
（1）同一行业在各国的发展是不平衡的。在一国处于成熟期的行业，可能在其他国家正处于迅速成长期；
（2）企业进行国际化经营，可以充分利用各国的经营资源，使自己的生产经营更为经济；
（3）企业进行国际化经营，可避免饱和市场上的激烈竞争。

    不过，企业应认识到，随着企业的国际化经营，行业内的国内竞争也会形成国际化的竞争。行业内的企业开始争夺海外市场，同时开展与该市场所在国企业的竞争。但不管竞争程度如何，海外光电器件市场容量约为国内的10—15倍。如华为公司近两年大力推行国际化经营战略，光网络产品在海外的销售每年增长幅度都超过45%。我们恒宝通公司近两年通过开展国际化经营，光模块已成功打进北美、欧洲、日本、印度、韩国、东南亚等市场，销售收入年增长在25%以上，2003年实现销售收入150万美元，今年计划达到300万美元。我们规划用2-3年时间，通过契而不舍地努力，国际业务占总销售收入的比例达到35%以上，成为国内外知名的光有源器件主流供应商。