你招对人了吗?4种类型的应聘者你最中意哪个?

　　阿德勒集团CEO，这是一家咨询和培训公司，帮助企业实现基于绩效的招聘。而他本人也是各大商业杂志的专栏作家。

　　我面试应聘者已经多年。有些是非常不错的人，但因为工作不适合他们，所以面试表现并不好。有的人则在面试中表现得非常抢眼，因为他们恰好处在了可以使他们脱颖而出的环境之中。当谈到应聘者时，有四种类型的人，很明显，这里的类型是应聘者为公司带来的收益，而不是应聘者自己的个性。

　　这里所说的收益是需要看具体情况的，比方说不同的工作类型、用人经理、公司文化等等。但在大多数时候，情况并非完全这样。分类为招聘人员和用人经理提供了建议，让他们知道怎样才能找到一项工作的合适人选。而在另一方面，求职者也可以逆向的根据这些建议来寻找能使他们能够成为员工的机会。

　　1　　四种类型的人的被雇用的可能性

　　类型1：　　那些你不应该聘请的人

　　如果你曾经确实雇佣了这样一些表现不佳的人，那么你可能在某些根本原则上出现了错误。原因可能有：你没看他们的简历，你太过依靠你的直觉，你不了解这份工作的性质，你主要根据应聘者的临场展示和个性来决定雇佣谁，你太急于想找到一个员工，或者你没有进行关于应聘者背景的调查。

　　类型2：　　雇员中最末尾的三分之一

　　通常情况下，这些人具备的基本的经验、技能和学术背景，但雇佣他们主要还是因为他们的个性、第一印象以及临场的表达技巧。

　　将这些人聘入公司的主要问题在于，他们需要更多的时间去指导和监督，否则他们很难发挥到公司员工的平均工作水平。更糟的是，其中有些人甚至会影响整个团队的积极性。这种类型的员工在一些情况下也有可能成为类型三或者类型四那样的员工。

　　类型3：　　雇员中中间的那三分之一

　　这些人也有基本的技能和经验，但对于他们的评估更彻底。一般来说，这涉及到更多行为面试，更深入的技能评估，问卷调查，以及彻底的背景调查。大多数公司使用这样筛选过程的主要目的还是为了防止出错。

　　这是一种非常保险的方法。而这些人之所以不是顶部的三分之一的原因通常在于他们工作的动力不足，存在一些文化适应问题，或者与用人经理有风格上的冲突，或缺乏必要的外界推动力、正确的领导或良好的团队技能。在适当的情况下，每个属于这类型的人都可以成为类型4的员工。

　　第4类：　　雇员中最顶端的三分之一

　　这些都是你公司的栋梁 – 他们是强大的领导者，无论挑战如何巨大，都能取得不错的成绩。他们非常积极地做有意义的工作，他们愿意承担没人愿意承担的项目，他们与公司的员工、经理以及文化贴合的天衣无缝。

　　下面这些可以让你聘请到更多类型4的员工，而同时求职者也可以利用这些常识去找到更多适合自己的工作：

　　2　　雇用更多类型4员工的四大思路

　　1)定义顶尖员工的绩效

　　利用每一个“必需”因子和普遍适用的工作职责，让用人经理定义应聘者在工作中技能方面的表现如何。以上这些应该以任务或项目的形式来进行。然后再去研究顶尖三分之一的人在做同样的工作时哪些方面是与众不同的。把这些不同点中最明显的6到8条拿出来作为绩效目标按优先级进行排序。这些绩效目标就是你在第一天告诉新人需要完成的事情。

　　2)吸引更多顶尖员工

　　既然每个人都希望雇用这些类型4的员工，那么你就需要使用引人注目的招聘广告，强调他们在公司能够获得成长，取得成就，实现理想。无论你的工具是招聘启事、电子邮件或LinkedIn，你所要做的都是吸引人才的注意，并且和他们保持沟通。

　　3)评估和筛选类型4员工的绩效

　　因为他们比同事更早开始承担艰巨的项目，并且升职也比其他人快，因此第4类员工通常比第3类员工缺乏经验和技巧。而这些潜在的问题可以通过他们快速学习和应用新技能的能力有所抵消，而且他们在其职业生涯的早期发展就获得了机会来培养自己的团队协作和领导能力。我们应该深入挖掘这类员工在公司中的主要成就，从而更好地寻找类型4员工的绩效指标。

　　4)停止使用旨在吸引和聘用类型3员工的程序

　　如果你所招聘的人主要是1型，2型和3型，那么你无法雇用很多类型4的员工。无论第4类员工是主动还是被动的求职者，他们总是更挑剔。

　　如果顶尖三分之一的被录用者和底部三分之一员工没有什么区别，那么你大可放心地忽略这篇文章。不过，如果你想雇用更多类型4的员工来提升员工的总体质量，你要围绕这些人怎么寻找新的就业机会，以及他们希望如何被招聘和被面试来设计你的招聘流程。而这一切则需要我们首先做正确的事情，并且停止做错误的事情。

　　来源：中国人力资源 —— 娄·阿德勒(Lou Adler)